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運營商“搭臺唱戲”
但情勢開始有些不受控制，鳩占鵲巢屢屢發生，整個戲臺你進我出，嚷成一片，以至于運營商第一次面臨被“邊緣化”的懸崖。另一邊，戲本身亂了，有觀眾看不上眼，喝起倒彩要退票。
究其原因，不外乎“秩序”與“效率”問題。在一個誰都能搭個草臺、誰都能吼個兩嗓的年頭，運營商們想要立足，靠的不是奇思異想，或是以德服人，而是對經濟法則的尊重，對市場實際的理解。唱的戲要與搭的臺相配，運營商自己就必須演好。
戲臺的法則
“運營”首先是觀念，然后才是一種職能。
成為運營商并不難，同樣要運營商以“運營”的來眼光看業務也很容易。Google曾經只是一伙技術愛好者出于理想開發的搜索引擎，后來它有了廣告來源，之后競價排名使他倍受華爾街青睞。現在又有Google圖書館計劃和LBS、衛星地圖的宏愿。夸張的說，只有想不到，沒有運營不了的。
運營商應做的、不應做的事亦無定規。每個業務都可以多重細分，將某部分交給某人；每個業務觸及的外部資源、流程都有并入的價值。若是真有運營商“轉型”這回事，也只取決于能否接受以企業利潤為目標、科學管理的原則。“名字”沒有限定“角色”。
但，角色的選擇不是隨意的。一般來說，如果各人都在做擅長的事，則整體利益最大化。業界有一種觀點，任何能拿出這種完整解決方案的玩家都將是贏家，真的嗎？很多人都有經驗，買房時其實既不愿自己張羅裝修，也不想買全裝修房。現實經濟中，一體化與專業化、社會效率間天生存在矛盾。相對而言，聯合服務的模式是可行的。
中華文娛界的麻煩經常來自以人定角，以角定戲。該模式在此地的演繹就是“運營是運營商的事”這種模糊的指導思想。
應用＞內容＞模式
內容不等于應用，就像字典里沒有文章。用戶希望得到結果，而不是一本操作指南加一個數據庫。
運營商也不能天真地期盼SP來做。電信歷史上，總是先有東西（需求）后有合作。不能妄想SP和其他合作者幫助運營商的業務從無到有，他們從來是錦上添花，不會雪中送炭。
沒有內容也就不會有廣告，而很多人一開始沖著廣告去，定然失敗。再比如有關3G、IPTV的討論總是有意無意跳過需求，直奔模式。須知前提必是錢，有前景才能有模式。先進不等于有用。
也就是說，臺上的人不能指望臺下臺后的人來救場。
運營商角色扮演
作為“用戶通信終端的掌控者”，運營商天然地需要承擔一些責任，聯接、合作與承載，契機也蘊涵于此。事實上，增值服務市場已經大于基礎服務市場：應該看到增值服務同樣的“工具”地位，而其后臺則是廣闊的非傳統ICT市場（時下備受關注的基于位置的服務LBS為例）可供攫取。
運營商又是一個復雜的特殊行業，“市售”的產業鏈理論并不能很好地應用其中：有時產業鏈上的環節并不分明，有時多個環節交錯在幾條互相競合的產業鏈，有時所謂產業鏈只不過是一家獨大，更有時產業鏈本身在不停的演變，環節還有是否天然形成之別。
至少有一點是明確的，運營商有很多角色需要扮演，挑到產業關鍵點定好位是要點，無論傳統還是新興運營商都應該能做好至少部分功課，需要考慮自己能夠做到幾項。
下面還配以對各角色的評分，有對產業的重要性（Ss）、對運營企業本身的重要性（Se）、運營商目前的平均勝任能力（C），滿分為10。這三個分數的特殊組合另有一些有趣的暗示：例如Ss低而Se高的那項可以視為一種商業詭計的落腳點，Se高而C低的那項意味著潛在進入者的突破口，C值高意味后來進入成本較大，業務容易被先進入者壟斷。
開放的所有者（Ss: 5; Se: 9; C: 6）
以前，很多人都把運營商比作修路人。細想之下，越貼切的比喻越容易讓人忽略那些不太貼切的部分。有個很重要的區別，用什么修路是不太需要考慮的問題，而運營商卻一直面對技術選型，始終為博弈轉嫁所困擾（廠商將同行間的技術博弈引導為運營商間的商業博弈，為了賣出產品而誤導運營商進行盲目投資）。
一個辦法是將廠商拉進基礎服務中來，共同運營網絡，把他們納入一攬子商業規范中，變“一錘子”買賣模式為“生命期內”風險共擔利益共享，也就是將SP模式全面引入網絡建設。不同于以往的情況，廠商現在必須認真思量技術和產品的前景了，“己所不欲，勿施于人”。整個產業范圍內上下游交叉控股這一方式可以解決很多中間環節問題；企業間結成更為緊密的合作關系，傳統意義的合作顯然是不夠的。
我們需要對修路這個比喻進行細分：融資人、所有者、管路人、承建人、修路人。運營商將更多承擔中間角色：所有者和承建人/管路人，或者憑其歷史、經驗優勢成為一個“無工廠領導者”。如NIKE那樣沒有工廠實體的“空手企業”。
開放是運營商必須面對的局面，也是新興運營商得以進入的原因，所以Se得分為9；而難度其實在于運營商的遠見、決心和估值、精算能力。
VISA（Ss: 8; Se: 8; C: 8）
運營商會增多，大小駐地網模式的應用會增多，不可避免的，網絡所有者會增多，帶來的跨網認證、付費、應用轉移和很重要的漫游問題也會增多。部分運營商和運營商的運營商有條件承擔中間結算和管理漫游的職責，以電信業的VISA角色出現（“VISA”既是國際最大的銀行卡結算機構的名字，也是“簽證”的英文）。其他運營商在大多數情況下也有必要保證自己的用戶在歸屬運營商服務范圍外也能獲得服務和支持，因此會主動配合“VISA”的工作。
另一方面，運營商們也認為，今后代收費和代購物類業務是一大增長點，那么運營商本身的類金融功能就更有需求。
VISA的出現是應運而生，電信的VISA也是如此（已有一些跨國的單項業務結算單位）。難度是在代收費一項，國家有所限制。無論如何，漫游管理只能由運營商完成，前提是當時有足夠需求。
知識中心（Ss: 9; Se: 7; C: 4）
Wal-Mart（沃爾瑪）是個很特別的例子。直到它向供貨商發出“RFID強制令”一事廣為宣揚，大多數人都絲毫不能理解“Wal-Mart是一家IT企業”的激進說法。Wal-Mart（還有Dell等）成功之道在于一種體制、模式創新，而非產品先進、人員出色，其創新的成功本身也是企業創新史上的一次創新。
事實上，在它的領域，我們可以視Wal-Mart為一家以新技術管理為骨架，披著零售外皮的“運營商”。提供終端消費者低價優質服務只是表象，Wal-Mart本質的與眾不同存在于后端：它為行業制定規范，它設計產業鏈，它幫助供貨企業降低成本、提高質量、加快反應，它盡可能精簡環節和加快資本、商品流轉速度，它甚至可能提供融資。數據挖掘著名的啤酒－尿布案例也出自Wal-Mart（Wal-Mart做數據挖掘，發現買啤酒的人和買尿布的人很重合，就把這兩樣東西擺到一個位置去了:原來買尿布的大多數是父親，他們出外采購經常就同時要買這兩樣。）
反觀電信運營商，因為是用戶通信終端的掌控者，處于和Wal-Mart相似的地位，如果想要有所突破，想要合理地統治行業，也需要一個創新的模式，其中對后端應該負有更大的責任。確實有很多工作等著運營商去做，從把（軟、硬、內容）供應商當做基本服務對象開始。
軟硬件廠商、SP、CP（這里統稱供應商）競合的必然結果是一些聯盟、委員會之類的組織和職能，但只有在運營商、用戶施予足夠的外界壓力和參與的情況下，產業競合才會健康，聯盟等組織才能發揮實際作用。更理想的情況是，運營商直接發揮聯盟作用。
知識中心的產生可能需要競爭驅動，即一個運營商競爭者為了爭奪市場實施了知識中心策略，其他運營商才會投入進去；反過來如果大家達成默契，隨其自然，很可能不了了之。
風險投資、獵頭（Ss: 8; Se: 4; C: 5）
“知識中心”可歸結為技術服務，此外，供應商還需要資金和頭腦。運營商正有龐大的現金流和高屋建瓴的產業眼界。
我們曾說過一些中小CP有很好潛力但缺乏扶助、跨不過門檻、沒有品牌的現象，對運營商這樣的巨人來說，不需要多大代價就可以入股、投人。更多情況下，運營商只需要快速小額地支持供應商，或者拆借人力，就可以幫助產業鏈抵擋自然形成的暫時短缺，形成足夠的凝聚力和抵抗力。
這是與運營商“開放的所有者”角色的交換，產業相互滲透的另一面。
整合者（Ss: 5; Se: 8; C: 5）
用戶希望面對統一、簡單、專業、適應的外部環境，使得自己可以專注于核心競爭力及其利潤。而電信環境只是一部分。另一方面，當每個行業現有競爭者面臨更多潛在競爭者的挑戰時，都需要從其他行業尋求對用戶的額外“抓力”和優勢互補，這就是產業分久必合的源動力之一。
很多人都在說類似“電信步入行業應用階段”的話，僅憑運營商自己是不夠的。如果不能與企業、個人通信之外的業務有機整合，只是隔靴搔癢，無法降低用戶復雜度、提升親和力，滿足不了前面所說的目的。
就單項來說，BPO（業務流程外包）是不錯的嘗試。有些企業已經在另一條道上走得更遠。2004年11月3日，GE將其GECIS（General Electric Capital International Services，資本國際服務公司）的多數股權出售。此舉意味著，龐大的GE選擇了將其復雜的全球財務與會計工作外包給第三方。GECIS此前的主要任務是為GE旗下17個業務部門提供這些服務，此后GECIS作為獨立實體，將接手其他客戶的常年項目，例如NISSAN。而此時，大多數企業還傾向于認為財務系統是一個公司最核心的機密。
不妨設想這樣的局面，企業拋棄他們過去的必備盔甲，將ICT、財務、HR、客服、物流……甚至一些權力（例如簽訂協議，同時分擔風險）外包給專業的“外殼企業”，僅保留自己的“心臟”——企業的內外規模將大小互換，專屬人力少，外部（重用）多。這是否是大趨勢現在無關緊要，只要有可能部分實現，就是偉大的成功。如前面所說，是電信和其他行業相互需要，合理分配社會資源、積弱成強的途徑。
代理人（Ss: 8; Se: 6; C: 7）
始終無法與真實世界相結合的增值業務是難長久的。因此，電信增值利潤最終要落實到用戶身份、支付、位置（歸屬）三要素。這三樣東西都是敏感且零散的，但運營商可以掌握并幫助管理。
以廣義LBS為例，在一個電信環境中，處于任何位置都匯聚信息，任何位置改變都有可能觸發多項業務，這些信息和業務由運營商或SP定義并實現。假設有一業務專為僅通過IM聯系、對其他個人情況一無所知的網友們服務，可用于指引網友見面，或在一次際遇中通知雙方。顯然，業務需要進行幾項綜合：各網友虛擬身份與真實身份（移動終端）的捆綁，移動目標間的地理位置關系，業務計費付費。
在Internet環境熏陶下，很多人已經學會了將盡可能少的個人信息外放，而當業務確實需要足夠信息時，問題轉換為將信息交給盡可能少的、可靠的機構，運營商是這種“代理人”的當然選擇。
代理人的任務是保存和管理用戶身份（真實和虛擬的），按時按需進行認證，按三方協定向業務供應商提供僅滿足當時需要的用戶實時信息，觸發業務，以及操作現金流和物流。對用戶來說，代理人是個人信息和CA的管家、業務的I/O，協調透明應用和信息安全；對供應商來說，他們看不到用戶，只能看到代理人提出的需求，和業務費用。也利于模塊化管理。
此外，我們曾討論過的多種IM高級應用，也可以借助IM運營商的“代理人”力量，為廣大用戶聚合并承載社會資源。
聯合服務投遞員（Ss: 5; Se: 8; C: 9）
仍然站在這兩個理論基礎上：通信只是工具，運營商和供應商應該相互服務。作為“整合的力量”，運營商統轄了身后的隊伍，為用戶提供更好的服務；運營商還需要整合面前的用戶，向供應商——身后的隊伍——提供有效信息和傳達通道；從另一角度，“代理人”同步傳送用戶的實時數據，“投遞員”則異步地采集用戶信息并儲備。
有句很吸引企業家的廣告詞這么說：“我知道我有一半的廣告投資是浪費的，但我不知道是哪一半。”就個人、企業的基本資料、喜好、消費、承受來說，銀行和運營商是掌握相對充分的企業，而新經濟下，這些情報越來越重要，并且其有效的收集成壟斷趨勢。運營商也確實有條件成為整個社會的渠道商。再加上得天獨厚的本質，運營商就成為了企業最好的營銷平臺，一個狹義的類比就是電視購物、郵購目錄。同時盡了平衡信息不對稱的天職。■
