今年，沃爾瑪計劃在中國開設15家新店，包括將在北京和上海開設的超大型購物中心。由此推算，其營業面積將在一年內增長50％。在沃爾瑪工作了30年，1995年起就負責中國業務的沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威說，來自公司總部的命令很清楚：去年在深圳舉行的年度會議上，沃爾瑪的董事會要求他在中國的擴展行動積極一點，再積極一點。

　　中國市場是沃爾瑪的最大希望

　　沃爾瑪的管理層一直把人口眾多、經濟增長迅速的中國視為公司在全球長期增長的最大希望。它在中國的發展起初很緩慢。截至去年底，沃爾瑪在中國還只有43家店，與它在美國3719家店的數量相去甚遠。中國商會的年度零售業排名顯示，沃爾瑪去年在中國的總收入為9．16億美元，不到公司國外銷售額的2％，相對于公司2880億美元的總收入更是微不足道。


　　這些數字必須上升。中國正對外國公司敞開大門。去年12月，北京根據加入世貿組織的條件，允許外國零售商獨立投資于中國的任何城市。


　　但障礙依舊存在。鐘浩威說，現在他最大的難題就是要找到合格的經理。每一家超大型購物中心都需要雇用和培訓大約500名雇員。而尋找合適的店址同樣困難。在中國大部分城市里，市政府控制著黃金地段，國有零售商往往擁有優先選擇權。此外，沃爾瑪必須與上海華聯等中國商業巨頭和法國家樂福等外國對手展開激烈的競爭。·


　　不過，鐘浩威和他的管理團隊已經能熟練復制沃爾瑪的中國企業文化，并且充分了解了中國消費者的喜好。鐘浩威很少呆在深圳的中國總部，大部分時間是在沃爾瑪的各店巡視、了解競爭情況或者四處搜尋商品。他說：“必須走出去，了解競爭對手做了什么而我們自己沒做什么，每天都要掌握新知識。”


　　沃爾瑪中國市場攻略特色


　　鐘浩威對當地知識的渴求使沃爾瑪中國商店發生了驚人的變化。其市場攻略的特色有：

　　食品區的誘導：中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習慣一兩天去一次商場。所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區很大。

　　喧鬧空間的刺激：沃爾瑪的經理們還發現，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費。

　　零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪的創新之一。商店為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛并享受免費的空調。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現形象問題。

　　天天平價：在沃爾瑪中國店，各部門每周都要做兩三次市場調查，隨時觀察競爭對手的價格、促銷、陳列等情況，及時采取對策。如果需要，一般第二天就會做出變價。為了打敗競爭對手，沃爾瑪頻繁變價，以致有的老百姓說沃爾瑪不是“天天平價”而是“天天變價”。現在，“天天平價”已經被“全心全意為您省錢”所代替。在沃爾瑪，做市場競爭時往往降價容易提價難。只要降價比例不大，一般部門經理批準即可，提價可一定要審之慎之。

　　無紙化辦公：沃爾瑪中國的內部管理口號之一是實現“無紙化辦公”，就是說，單憑先進的電腦系統就可以對整個商店進行管理，不需要額外做任何統計和記錄之類的紙上工作。無論任何時間，員工們都可以在任何一臺終端上看到任何一種商品的所有信息，包括價格及其變動情況、毛利、供應商情況、進貨時間和數量、一周或者任意時間段內的銷售、庫存以及促銷活動等等。

　　SW AS店中店：在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個人所負責的區域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經理。這種方法可以很好地調動起員工的積極性和創造性，提高工作效率。
　　草根會議：每隔一段時間，店里都會舉行“草根會議”，隨意抽取各部門員工了解情況。

　　B a s ic leve l調查：每個季度，沃爾瑪總部都會在本公司連鎖范圍內開展“B a s ic leve l調查”，以無記名形式了解整個店的經營管理情況，密封后寄至美國，由專門的調查公司進行統計分析。

　　三米微笑：沃爾瑪規定，員工要對三米以內的顧客微笑，針對中國人不習慣微笑的情況，有的店曾喊出“每天向至少一位顧客微笑”的口號。為提高服務，沃爾瑪規定員工認真回答顧客的提問，永遠不要說“不知道”。而且原則上哪怕再忙，都要放下手中的工作，親自帶領顧客來到他們要找的商品前面，而不是指個大致方向就了事。

　　200％滿意：如果鮮食部門的自制食品出現任何質量問題，沃爾瑪都保證退貨并免費贈送一份。在沃爾瑪，如果顧客發現前臺掃描的價格比貨架標簽的價格高，原則上商店必須按較低價格售出商品。

　　收銀七要求：收銀時要符合七個要求，包括說“您好、謝謝”等。如果某款臺無顧客而收銀員發現附近其他款臺有人在排隊，就應當主動招呼顧客到自己這邊結賬。鮮食部門也有“顧客服務三原則”，要求員工必須親自把商品遞到顧客手中，不可以往柜臺上一扔了事。

　　迎賓員形象：迎賓員的思想為沃爾瑪所獨創。在沃爾瑪，每時每刻都有員工站在入口處向顧客微笑致意或者說著“歡迎光臨”。沃爾瑪每到一地，最先吸引顧客和地方競爭對手注意的就是它的迎賓員，競爭對手紛紛效仿，就連家樂福也不例外。

　　設立委屈獎：面對顧客，你需要打不還手罵不還口，否則可能立刻被辭退或者受到處分。前臺特意設立了“委屈獎”，獎勵那些能夠“擔當”的員工；還開展了“優秀收銀員”的評比，誰接到的表揚信多誰就將受此殊榮。

　　直呼姓名的親情：顧客也有姓名，沃爾瑪倡導對顧客直呼其名。中國顧客太多，這一點很難做到，但是一定要盡量和顧客打招呼。

　　顧客總是對的，顧客就是N o．1，顧客就是老板后兩句話經常出現在各店或者各部門的沃爾瑪歡呼（W a l－M a r tC h ee r）中。針對第一句，沃爾瑪自有一套理論：第一條，顧客總是對的；第二條，如有疑義，請參見第一條。

　　利潤分紅規則：任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時的員工，都有資格參與“利潤分紅規則”。公司運用在利潤增長基礎上產生的某個公式，從每一個有資格參與的員工的工資中撥出一定比例，投入該項計劃。

　　員工折扣規定：沃爾瑪的員工、員工配偶及其被贍養人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場購物時，許多種正常價格的商品可以打10％的折扣。

　　沃爾瑪的中國擴展計劃

　　員工們在沃爾瑪中國市場攻略特色的激勵下貢獻著自己的力量。他們為削減成本出謀劃策，設計別出心裁的貨品陳列，還發明了靈活多樣的促銷方式。例如一位員工發現沃爾瑪花錢的送貨上門服務可以由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，這個建議每年能為沃爾瑪節省開支100萬美元以上。又如一位員工關于現金收支報告周轉合理化的建議，每年節省開支9000美元以上。這就是為什么沃爾瑪有如此強大凝聚力的發展原因之所在。

　　另一方面，美國的沃爾瑪商店只有約10％的商品來自中國供應商。但今年3月舉行的投資分析師會議上，公司的經理們提出要大幅度提高在中國的采購量———今后5年內大約使這個數字翻一番。批評者稱這會加劇美國工人與中國工人的競爭。然而沃爾瑪的海外采購部經理安德魯·崔說：“我的工作就是為顧客找到最好的價格。中國能提供有競爭力的產品，并符合我們在質量和道德方面的標準。我們沒有理由不買中國的產品。”

　　鑒于沃爾瑪在中國的勃勃雄心和中國消費者對沃爾瑪的熱情，沃爾瑪的擴展計劃看上去過于小心謹慎。美林公司分析師丹尼爾·巴里分析，即便沃爾瑪以比今年更快的速度開設新店，到2009年，它在中國的店面也不會超過230家。這比今年沃爾瑪在美國開的新店還要少。公司國際部發言人伊麗莎白·凱克認為：“（沃爾瑪）打算一年內只在中國開15家新店是不對的，今后將要大幅加快在中國的發展速度”。她還暗示公司可能通過收購進行擴張。