上海 2009-07-30(中國商業電訊)－－我寫完“敢比就是贏”一文后，在中外公司工作的同行朋友們都對此提出了各自的質疑：

    在外企工作的朋友，基本質疑國內的管理軟件真的能拿出來和國際一流廠商比較嗎?他們一貫地認為國內的產品不是一般的“簡單”，只能用“簡陋”來稱之，這次是不是又是一輪新的市場“忽悠”，而我本人就是一個被國內廠商雇用的槍手罷了。 

    而國內企業工作的朋友，則質疑說我們真的和國際廠商有20年的差距嗎?這個行業滿打滿算也就是30多年的發展歷程，用友等早一批的國內企業也已經有20年的發展經歷了，難道我們這20年都白干了嗎? 

    由此我忽然想到，上篇文章是否有些唐突呢，所以我決定再寫幾篇，看看是否要不要做這個PK，能不能做這個PK。 

    去年年底，有朋友傳給我看了一份文件，是深圳的幾家使用某國際廠商管理軟件的客戶，寫給深圳市企業信息化協會的投訴信，信中對該廠商的一系列商務行為進行了投訴，希望協會幫助企業和該廠商進行交涉。我看了文件之后，第一個感覺是非常同情這些企業。這些投訴基本只能說是合理不合法，但由此也看出客戶是在信息不對稱的情況之下完成的采購行為，最后給自己造成了嚴重的損害。 

    如果我們國內有一個強大的本土廠商，就能夠給企業帶來更多的選擇，也能夠讓這種不對稱的采購趨向更為公平。我不是一個徹底的民族主義提倡者，現在的社會更需要全球化的思維，但我越來越感覺到，民族主義是被逼出來的，目的就是讓我們獲得更為公正的世界待遇。 

    今天我們先從商業模式上來進行一下PK。 

    管理軟件的商業模式，一般都包含三個方面的內容，即軟件許可證、實施咨詢和支持服務，這是一個國際通用的模式，不管是國內外廠商都采用了這樣的模式，而且國外管理軟件公司的這套商務體系相對很成熟，但在具體的商務執行過程中，卻存在著一定的差異。 

    1、軟件許可證： 

    一般我們大家都俗稱叫做用戶數，軟件的價格都是以用戶數來計量。國內外廠商對用戶數的計量模式是不一樣的，SAP/Oracle基本都是以記名用戶模式來進行計量，也就是在軟件里面每登記一個用戶名，就計算一個用戶數，因此一個企業如果有1000個員工，用到系統的用戶有100人，那么就必須支付100人的軟件許可費用，而其他900人是不能使用系統的;而用友等國內廠商的產品基本都采用了并發用戶的概念，也就是用在同一時間可以登錄系統的用戶數量來計算，這樣如果是1000人的企業，它購買100個用戶數就意味著只要在同一時間登陸系統的數量不超過100，那么這1000人都可以在不同時間登陸系統。 

    這兩種模式的定義出發點是不一樣的，國外公司的模式本質是強調產品的知識產權被使用的價值，而國內公司則考慮客戶的投資會相對較低。我個人認為這兩種模式都有它的好處，如果站在廠商的角度，那么記名用戶模式當然更好，而且也在國際上被大家接受，但其最大的問題是脫離了中國的現實，那就是中國同等業務規模的企業，其員工數量是國外企業的數倍甚至是數十倍，那么如果要完全按照第一種模式的話，企業信息化的許可證成本就會非常的高。 

    國外公司在許可證上的這種模式，已經造成了很多國內用戶的負面反應。調研中，我走訪了很多使用國外軟件的國內企業，他們為了降低用戶數，大量的地采用二次開發的模式：有的企業將很多業務功能轉移到系統之外進行處理，浪費了大量的開發資源，同時使得本來一體化的系統被分割開來，降低了系統的應用效益;也有的企業則委托或自己開發一個用戶門戶，讓更多的人在表面上可以共同使用系統，但后臺仍然是原來購置的用戶數，這樣不同人的使用痕跡被記錄在幾個共同的用戶記錄，降低了業務的安全性和可追述性，帶來的潛在危害就更大。 

    在用友U9的商業模式設計中，充分考慮了客戶方和廠商的價值利益，采用了基本功能模塊加總并發用戶數的模式。國內企業傳統的并發用戶數模式中，為了體現廠商的知識產權價值，一般都采用分模塊的并發用戶模式，這樣導致客戶在購買和使用中很多麻煩，一體化的信息系統用戶的應用都是基于流程的應用，當用戶數被按模塊切割后，一個用戶要在一個流程中跨越數個功能的話，就要購買幾個不同模塊的用戶數。 

    用友U9充分考慮了這種真正的一體化信息系統在使用中的習慣，將功能模塊的選擇作為一個基礎的購買價格，而所有購置的并發用戶數則是通用于所有的選購的模塊上，既充分考慮了中國客戶的用戶數較多的狀況，又體現了U9本身的知識產權價值，更為重要的是真正體現了一體化管理軟件的整體設計和應用思想。 

    2、實施咨詢 

    作為用戶實現系統的應用，非常重要的一個環節是實施咨詢，某種意義而言，實施咨詢的質量直接影響了客戶的成功應用。因此，無論國內外企業，都把實施咨詢作為一個非常重要的業務點。應該說，國內企業的實施咨詢基本是學習國外企業成長起來的，但學習的對象不一樣，其形成的實施模式也是不一樣的。 

    在國際廠商中，實施咨詢存在著兩種模式，一種是“交鑰匙”模式，一種是“知識轉移”模式。“交鑰匙”模式基本存在于以咨詢業務為背景的企業中，他們的方式就是“為客戶實現系統”，因此其過程中主體是供應商，客戶只是一個參與者和接受體，供應商以成果的方式向客戶交接實現的系統，而客戶更多的只是一個使用者。這種模式的優點是過程非常專業化，客戶在過程中的人力資源投入相對較低，但缺點是非常依賴顧問方的專業性，顧問必須既深刻了解客戶(行業)的業務模式，同時又高度掌握信息系統本身，系統上線后客戶的任何變動都會非常依賴供應商，自己的能動性會非常的差。而“知識轉移”模式主要存在于系統的提供商，他們的方式就是“教客戶實施系統”，因此它的過程中主體是客戶本身，供應商的主要工作是培訓和教育客戶相關的產品知識、實施方法和后期維護的知識。這種模式的優點是客戶可以自己建立自身的知識體系，對系統的應用和實際業務結合非常緊密，而缺點是客戶本身的人力資源投入較大，對客戶的培訓教育需要花費一定的時間。 

    由于國際廠商在中國的業務中，大量的實施咨詢是依靠專業的咨詢公司，因此大量的實施項目采用的是“交鑰匙”模式，但這種“交鑰匙”模式的費用計算是采用工作量的核算方式，因此每個項目的實施費用往往是軟件許可的3到5倍，對客戶投入的要求相當的高。那么在用友U9的實施模式中，這兩種模式的優點和缺點都被充分的進行了考慮，作為一個新產品，U9在現階段暫時還不能完全采用純“知識轉移”模式，而完全的“交鑰匙”模式又可能帶來后續應用的實現問題。我曾經拜訪了U9的最早客戶之一的“大連新重”，發現他們正在將這兩種模式進行有效的結合，既有咨詢顧問的全程項目參與，而且正在幫客戶建立一個有效的未來的機制，建立客戶自身的知識體系，以擺脫對顧問的依賴。而另外一個正在實施的項目，則把培養和建立客戶的內部顧問作為項目的主要實施目標之一。我想從目前U9正在進行的實施項目中，已經可以看到他們從簡單的學習和模仿國際公司的實施方法，正在過渡到創新的實施方法和模式，以適合客戶的短期上線和長期持續應用和優化的需要。 

    以上兩個方面的簡單PK，已經可以看到在商業模式上，用友U9在不斷吸取國際先進的模式之上，開始了更適合中國企業現狀的創新。本文后續將進一步深入研究U9的各個方面，以期從更為全面和深入的角度，給出一個盡可能系統的比較分析。