當(dāng)前，如何建立一套現(xiàn)代化、本土化的綜合管理體系，從而支撐起我國(guó)家電龍頭企業(yè)的“全球化、集團(tuán)化、多元化”可持續(xù)擴(kuò)張步伐，成為一道“共同命題”。通過對(duì)“現(xiàn)代化管理”中加點(diǎn)“本土化文化”料，以企業(yè)文化融合下的員工價(jià)值觀激活帶來的管理創(chuàng)新，四川長(zhǎng)虹找到破解這一命題的“鑰匙”，突破一貫強(qiáng)勢(shì)的歐美企業(yè)在企業(yè)管理創(chuàng)新上設(shè)置的發(fā)展天花板。

在一家優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)成功背后，一定擁有一套“卓越而極富特色”的企業(yè)文化創(chuàng)新管理體系。

近年來，面對(duì)“發(fā)展越來越快、市場(chǎng)越拓越廣、產(chǎn)品越做越全、人員越來越多、體系越來越長(zhǎng)”的中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)，不少龍頭企業(yè)們?cè)?ldquo;全球化、集團(tuán)化、多元化”高速路上一路飛奔時(shí)，越來越迫切面臨著“如何抓好產(chǎn)品質(zhì)量、做好技術(shù)創(chuàng)新、管好人員隊(duì)伍、實(shí)現(xiàn)資源整合”發(fā)展新課題。

自去年下半年以來，在全球經(jīng)濟(jì)再度步入動(dòng)蕩期、家電市場(chǎng)出現(xiàn)持續(xù)下滑背景下，一大批企業(yè)在快速擴(kuò)張中隱藏的“管理粗放、作風(fēng)懶散、缺乏計(jì)劃”等問題開始暴露。記者看到，去年底開始，不少龍頭企業(yè)不惜通過“下調(diào)市場(chǎng)目標(biāo)、調(diào)整經(jīng)營(yíng)重心”等手段，開始將競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)從市場(chǎng)營(yíng)銷回歸到企業(yè)管理，開始建立面向未來的現(xiàn)代化管理體系。

就在眾多企業(yè)從市場(chǎng)高調(diào)回歸低調(diào)夯實(shí)管理內(nèi)功時(shí)，作為我國(guó)老牌優(yōu)秀管理企業(yè)代表的長(zhǎng)虹集團(tuán)，已經(jīng)完成新一輪的管理創(chuàng)新，在尊重員工、激活員工、依靠員工的理念上，堅(jiān)持以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，從而實(shí)現(xiàn)9萬員工與企業(yè)凝成一心，朝著“3年1000億、5年1500億”共同目標(biāo)穩(wěn)步推進(jìn)。

全球化多元化帶來的管理新考

原來，一張薄薄的A4紙就能寫完的員工管理制度，現(xiàn)在需要厚厚一冊(cè)來規(guī)定。原來，一個(gè)電話十分鐘就能向商家傳遞的促銷政策，現(xiàn)在一個(gè)星期都還在傳遞的路上。當(dāng)前，面對(duì)“公司越來越大、員工越來越多”，很多家電企業(yè)卻面臨著“效率越來越慢，業(yè)績(jī)沒有同倍增長(zhǎng)”的困惑。

管理創(chuàng)新已經(jīng)成為與科技創(chuàng)新一起驅(qū)動(dòng)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展的“兩駕馬車”。而構(gòu)建現(xiàn)代化的高效管理體系，已經(jīng)成為當(dāng)前所有集團(tuán)型家電企業(yè)管理層們面臨的共同課題。記者看到，目前僅在國(guó)內(nèi)，長(zhǎng)虹在綿陽、成都、北京、深圳四地?fù)碛醒邪l(fā)基地，在廣元、長(zhǎng)春、成都、宜賓、重慶、中山、深圳、景德鎮(zhèn)、荊州、嘉興、合肥等12城市擁有制造基地。在海外市場(chǎng)上，長(zhǎng)虹還在捷克、印尼、巴基斯坦和韓國(guó)建立7家境外子公司，在全球還設(shè)立10多個(gè)代表機(jī)構(gòu)，與100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的商家擁有經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系，全球共擁有員工9萬多人。

在產(chǎn)業(yè)版圖上，長(zhǎng)虹已經(jīng)從以電視機(jī)為主的業(yè)務(wù)體系擴(kuò)張至多媒體、家電、零部件、軍工、海外、服務(wù)、新興產(chǎn)業(yè)，以及IT、通訊等多個(gè)產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，形成“8+3”的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)從電子電器制造向系統(tǒng)服務(wù)解決方案為一體的綜合信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型。

一位長(zhǎng)虹集團(tuán)中層管理人員坦言，“目前要讓我介紹長(zhǎng)虹到底有多少子公司，孫公司，有多少產(chǎn)品，多少生產(chǎn)基地，我真說不出來。特別是這幾年企業(yè)發(fā)展速度越來越快，在全球市場(chǎng)的布局，在產(chǎn)品線上的拓展都在加速”。

的確，當(dāng)前長(zhǎng)虹如何對(duì)所有研發(fā)基地、生產(chǎn)基地的互聯(lián)互通，如何完成對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)監(jiān)管，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)9萬多員工的日常管理，如何完成核心價(jià)值觀的統(tǒng)一融合，管理的復(fù)雜性、多變性直接考驗(yàn)著長(zhǎng)虹管理層的智慧。對(duì)長(zhǎng)虹來說，更重要的是，如何將9萬員工的力量充分激活，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力。

長(zhǎng)虹公司董事長(zhǎng)趙勇給出的答案是：“我們的發(fā)展得益于強(qiáng)有力的企業(yè)文化這一核心競(jìng)爭(zhēng)力。”正是在“以人為本”的企業(yè)文化推動(dòng)下下，9萬多名員工充滿激情與活力，在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面不斷創(chuàng)新提升。文化感染下的員工人人創(chuàng)新潛能被迅速激發(fā)和釋放，造就了充滿創(chuàng)新力的長(zhǎng)虹，成為增值創(chuàng)效的源源不竭的金礦。

2010年底，長(zhǎng)虹首次對(duì)外披露完成新一輪組織管理變革，即打造“總部財(cái)務(wù)管控、二級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略管控、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)管控”的三級(jí)管理體系，通過授權(quán)做實(shí)旗下的二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下的各個(gè)業(yè)務(wù)單元，最終讓總部變身為投資者，從而將“企業(yè)經(jīng)營(yíng)+資本運(yùn)作”布局最終完成企業(yè)總體資產(chǎn)的保值增值實(shí)踐新通道。

三級(jí)管控的管理模式實(shí)施，無疑給這家龐大的長(zhǎng)虹集團(tuán)運(yùn)營(yíng)注入“活力、高效、低風(fēng)險(xiǎn)”要素。還意味著，長(zhǎng)虹開始將原先的“火車頭式“管理驅(qū)動(dòng)變?yōu)?rdquo;動(dòng)車組“管理驅(qū)動(dòng)，將此前”以集團(tuán)意志和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為主體，帶動(dòng)旗下各個(gè)產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的發(fā)展“，轉(zhuǎn)向”以產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和產(chǎn)品單元為主體，驅(qū)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)的整體發(fā)展“。通過將火車頭引領(lǐng)變動(dòng)車組驅(qū)動(dòng)，長(zhǎng)虹的增長(zhǎng)速度和發(fā)展規(guī)模得到顯著提升。

面對(duì)快速變化的社會(huì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境，長(zhǎng)虹從“員工滿意”出發(fā)，提出并全面推進(jìn)“員工關(guān)系建設(shè)”，以此作為企業(yè)文化建設(shè)和管理創(chuàng)新的主要突破口。每年為員工辦十件實(shí)事，在每年初的職代會(huì)上向員工報(bào)告上一年度辦實(shí)事情況，并公開承諾下一年度要辦的實(shí)事。實(shí)事內(nèi)容涉及收入增長(zhǎng)、集資建房、愛心援助、工作環(huán)境改善、生活環(huán)境改善、交通班車、餐飲環(huán)境、“菜籃子”工程、員工慰問、員工體檢、業(yè)余文化活動(dòng)、員工子女入學(xué)、員工子女大學(xué)錄取獎(jiǎng)勵(lì)、療休養(yǎng)制度等。

管理創(chuàng)新的奧秘在文化融合

對(duì)于任何一家中國(guó)企業(yè)來說，全球化時(shí)代，科學(xué)的管理模式不是“全盤西化”、更不能完全照搬歐美日等發(fā)展國(guó)家的成熟企業(yè)管理體系，因?yàn)樵谥袊?guó)現(xiàn)代化的管理制度解決不了企業(yè)的所有問題，只能通過“中西合璧”才能讓中國(guó)企業(yè)在全球走出一輪”獨(dú)立上揚(yáng)“行情。

在長(zhǎng)虹的創(chuàng)新管理體系中，記者看到，其中的奧秘就在于，在現(xiàn)代化管理體系增加點(diǎn)傳統(tǒng)文化的“醬料”，讓管理更富有人性的味道。在長(zhǎng)虹看來，“制度涵蓋不了一個(gè)企業(yè)的全部，制度管理達(dá)不到的地方就需要企業(yè)文化來填充。文化管理對(duì)于企業(yè)的意義，就是使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率更高，運(yùn)營(yíng)成本更低”。

正是將員工作為企業(yè)的最大財(cái)富，持續(xù)為員工提供實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的舞臺(tái)，近年來長(zhǎng)虹在管理創(chuàng)新上完成了持續(xù)創(chuàng)新與突破：基于員工需求，緊密圍繞公司經(jīng)營(yíng)中心與核心價(jià)值理念，長(zhǎng)虹每年發(fā)布員工關(guān)系建設(shè)工作指引，針對(duì)各級(jí)組織、各級(jí)管理者、普通員工等不同層級(jí)的對(duì)象，明確不同的行為訴求，形成各級(jí)組織與人員的文化自覺。通過以人為本的管理激發(fā)員工活力、形成員工互學(xué)共進(jìn)的氛圍、強(qiáng)化員工的家庭美德與社會(huì)公德意識(shí)與行為等手段，為員工提供立體化的成長(zhǎng)平臺(tái)。

在尊重員工價(jià)值、激活員工潛力的企業(yè)文化建設(shè)下，員工逐漸成為長(zhǎng)虹發(fā)展的主體力量。“不擺出雞蛋里面挑骨頭的架勢(shì)，就難以發(fā)現(xiàn)掩藏在日常工作中的小問題”。作為長(zhǎng)虹電視二廠維修班班長(zhǎng)，馮孝陽是真資格的老把式，三十多年來，幾乎每天上班的例行工作就是圍繞著生產(chǎn)線體去打圈。發(fā)現(xiàn)問題，一點(diǎn)一點(diǎn)地改進(jìn)，周而復(fù)始，像傳送帶一樣不停不息地“微改動(dòng)”，或許線體某節(jié)點(diǎn)提效一秒，一年就可以在同樣的狀態(tài)下多生產(chǎn)數(shù)千臺(tái)電視。

正是著眼于“人效“體系提升，以前一分鐘可以做五臺(tái)電視，現(xiàn)在可以做到六臺(tái)，如果按照一天工作8小時(shí)計(jì)算，光一天就可以多生產(chǎn)480臺(tái)。原來設(shè)計(jì)一條線每天的產(chǎn)能是4800臺(tái)，現(xiàn)在已經(jīng)提高到8000臺(tái)。

在長(zhǎng)虹印務(wù)公司，平均用工數(shù)從2010年的498人降至421人，同比降低15.5%，產(chǎn)值從2010年的1.538億元提升至1.805億元，同比增加17%，整體效率提升32.5%。在人減產(chǎn)值增的背后，正是得益于印務(wù)公司持續(xù)開展的管理創(chuàng)新，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)管理、人員培訓(xùn)、工藝創(chuàng)新等多個(gè)方面均實(shí)現(xiàn)突破。

2011年，長(zhǎng)虹開展取消包裝周轉(zhuǎn)紙箱專案，用層車和鈣塑箱代替紙箱，回收屏包裝袋代替發(fā)泡袋，包裝費(fèi)用同比降低57%，全年產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益237萬。同時(shí)，開展自動(dòng)化、省人化專項(xiàng)，注塑自動(dòng)化專案共培訓(xùn)530人次，制作夾具238幅，整改模具適應(yīng)自動(dòng)260副，減少人工92人，帶來的直接經(jīng)濟(jì)效益達(dá)500萬。

近年來，享譽(yù)全球的“日本精益制造”管理體系，其核心要素正是基于“造物就是造人”人文理念。日本企業(yè)堅(jiān)信，“制造產(chǎn)品的過程就是培養(yǎng)和造就人才的過程，優(yōu)秀的人才又會(huì)反過來促進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的提高，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，最終形成良性循環(huán)”。

經(jīng)過50多年的發(fā)展，長(zhǎng)虹在企業(yè)管理過程中一直強(qiáng)調(diào)“管理創(chuàng)新與文化建設(shè)兩手抓兩手都要硬”目標(biāo)，創(chuàng)造性地推出“員工與企業(yè)、員工與管理者、員工與員工、員工與社會(huì)”的四維關(guān)系體系建設(shè)，牢牢確立以員工為主體，匹配制度、規(guī)范、流程，以員工需求為根本出發(fā)點(diǎn)，以活動(dòng)為載體，輿論引導(dǎo)先行，立體式強(qiáng)化企業(yè)文化要素。

文化軟實(shí)力激活全球競(jìng)爭(zhēng)力

綜觀全球企業(yè)近百年的發(fā)展歷程不難看出，世界上偉大的公司多是從制造業(yè)中誕生。同樣，決定一家企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的核心要素，正是取決于企業(yè)的綜合管理水平。對(duì)于近年來積極謀求在全球消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌化崛起的長(zhǎng)虹等中國(guó)的行業(yè)龍頭企業(yè)來說，現(xiàn)代化管理體系的打造，核心目的正是推動(dòng)企業(yè)在“全球市場(chǎng)、多產(chǎn)業(yè)品類”的領(lǐng)跑。

文化軟實(shí)力正在持續(xù)激活隱藏在四川長(zhǎng)虹身上的巨大能量，并通過員工與企業(yè)之間的良性互動(dòng)并最終形成了一個(gè)完整的“可持續(xù)擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)鏈”：企業(yè)尊重員工，為員工自我個(gè)性展示和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供了舞臺(tái)。員工受到鼓舞，開始被不斷激活的主人翁精神和創(chuàng)造潛能，成為推動(dòng)企業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略因子，從而在持續(xù)提升、持續(xù)改進(jìn)中得不斷發(fā)展。

目前，長(zhǎng)虹已經(jīng)形成“多媒體、家電、IT/通訊”三駕馬車領(lǐng)跑的優(yōu)勢(shì)格局，并實(shí)現(xiàn)“核心部件+整機(jī)”垂直全產(chǎn)業(yè)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力。記者看到，目前，長(zhǎng)虹在電視機(jī)完成對(duì)“PDP 、LED、 OLED“三大上游電視核心器件的全面覆蓋，特別是在PDP產(chǎn)業(yè)上通過資本運(yùn)作收購韓國(guó)等離子面板工廠由此打破日韓企業(yè)在全球平板顯示面板業(yè)務(wù)上的壟斷格局，同時(shí)還率先實(shí)現(xiàn)在OLED上全產(chǎn)業(yè)鏈布局，以自主創(chuàng)新再度打破日韓企業(yè)的技術(shù)壁壘，提前為中國(guó)企業(yè)在下一代面板顯示技術(shù)上搶占領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

盡管進(jìn)入白色家電行業(yè)的時(shí)間較短、但長(zhǎng)虹卻通過資本并購和文化整合實(shí)現(xiàn)在白電市場(chǎng)上的“后來者居上”。目前，長(zhǎng)虹不僅在白電領(lǐng)域建立“核心部件壓縮+整機(jī)冰箱“全產(chǎn)業(yè)鏈布局，還完成對(duì)空調(diào)、洗衣機(jī)、廚衛(wèi)小家電等大白電產(chǎn)業(yè)的全面布局。其中，冰壓業(yè)務(wù)穩(wěn)居”中國(guó)第一、全球第二“、冰箱業(yè)務(wù)穩(wěn)居全國(guó)三甲。

“十二五”期間，長(zhǎng)虹明確提出，電視機(jī)業(yè)務(wù)到2013年實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)全國(guó)第一；冰箱壓縮機(jī)產(chǎn)銷規(guī)模突破3000萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率實(shí)現(xiàn)全球第一，白色家電業(yè)務(wù)在四年內(nèi)全面躋身中國(guó)四強(qiáng)行列。正是堅(jiān)持“有所為有所不為、有進(jìn)有退”的經(jīng)營(yíng)思想，長(zhǎng)虹積極推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷豐富產(chǎn)業(yè)形態(tài)，已擁有四川長(zhǎng)虹、美菱電器、華意壓縮三家內(nèi)地上市公司和一家香港上市公司，這無疑為企業(yè)搭建面各國(guó)內(nèi)外投資者的投融資平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“更快更好”的發(fā)展。