[摘要]供應鏈條上各環節企業的實力、籌碼和地位會隨著供需關系的變化而相應變化，在供應鏈上做配角同樣是不可或缺的。

　 杰克·韋爾奇曾說過，"如果你在供應鏈運作上不具有競爭優勢，就干脆不要競爭。"2005年，商業、分銷、物流等領域將如期對外開放面對新的競爭格局處于不同鏈條的中國企業如何玩得轉，行的遠站在2005的門檻上，我們需要做一番自我審視在過去的歲月中供應鏈就像星散的光點，被分割了、離散了單槍匹馬肆意競爭的時代已經結束在即將開始的決戰中協同作戰的供應鏈競爭將被定位于企業的差異化競爭能力。

　　一場戰爭中，最艱苦卓絕和關鍵的往往不是軍隊之間的正面沖突和對抗，而是戰爭各方的"后勤供給"是否有保障并且不易被對手摧毀。對企業而言，在爭奪市場份額的諸多要素中，供應鏈管理具備與軍事戰爭中"后勤供給"相類似的位置和作用。

　　決勝供應鏈

　　從產品競爭到過程競爭

　　這是一個普通周末的下午，一位顧客在超市提供查詢服務的電腦中鍵入所要商品的名稱、品牌，琳瑯滿目的貨架前立即神奇地浮現出一片綠色的陰影，不僅準確對應著該產品的具體位置，商品的價格、型號等資料也一覽無余。這家超市與傳統的超市相比，看起來更像一個電子商業中心。

　　當他推著滿載商品的購物車走到收銀臺前，他取下了購物車前的一個液晶顯示屏直接遞給了收銀員，只幾秒鐘時間就順利結帳，整個流程都在瞬間完成，既準確，又簡便。

　　在這個超市沒有令人懊惱排隊等候付款的情景；也沒有誰會為跑遍整個商店尋找一個熨斗而焦急。

　　而現在，這一切都依賴于RFID在零售業里的應用。這樣的場景在很多年前還只是一種期望。

　　有關部門和商家的行動明白無誤的告訴我們，這一天已不再遙遠。

　　2004年元月，有關主管部門專門成立了工作小組來制定RFID相關國家標準。

　　2004年11月底，零售巨頭沃爾瑪向其前100家供貨商拋出了實行RFID技術的要求，這一舉措意味著，現在決定零售企業成敗的第一要義，已不再是"選址、選址，還是選址"，而是誰能快速的反映消費者需求。大多數供應商、和分析家認為這一決議將被實施。一旦開始落實這一計劃，就預示著電子價簽時代的來臨。這對中國零售業態帶來多少影響尚無法估量。

　　但有一點是確定的，零售業作為供應鏈的重要環節在2005年將全面開放。按照WTO協議，商業、通訊、建筑、分銷、教育、金融、旅游和運輸共9個大部門、約90多個分部門也分別做出了開放承諾。從2004年12月11日，中國已允許外資在批發和零售企業控股；到2004年底將允許外商設立獨資建筑和分銷企業。

　　讓時光倒轉，在過去的三年WTO過渡期內，很多行業一直享受著制度上的"呵護"：獨資企業不允許進入某些行業；中外合資的企業可以進入但不能控股，而且不僅要經過審批，還有數量上的限制......諸如此類的政策保護，在2005年到來的時候也將全部終結。此時，中國的企業正站在一個更加開放的市場的門檻上。

　　2005年之后，隨著采購、零售、物流各領域的全面開放，中國更多的企業將被納入全球供應鏈系統。從這個意義上說，2005年將把中國企業帶入一個供應鏈競爭的新起點。

　　來自安邦咨詢的數據顯示，僅零售業巨頭沃爾瑪每年在內地采購的金額就高達120億美元，占了美中貿易逆差的10%以上。如果沃爾瑪是個獨立國家，去年可望成為中國第八大貿易伙伴國，甚至超越了俄羅斯與英國。而這只是所有供應鏈業務的冰山的一角。勿庸置疑，開放的中國市場將會迎來更多商機。

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　"2005年更多領域的開放，供應鏈各個鏈條中企業之間的競合將多于競爭。"惠普公司高級顧問史文月堅信開放后的競爭趨勢。6年多的供應鏈一線咨詢、研究經驗，史文月已成為供應鏈的行家里手。

　　但現階段國內的企業對供應鏈管理的認知水平還偏低。史文月說，現階段，很多企業將供應鏈管理定位于倉儲、運輸、電子化訂單等等。這種局部的認識好比盲人摸象。反映出國內企業對供應鏈管理的認知水平差異性很大，總體來講偏低。以信息化為例，很多企業上了先進的ERP系統，但效果卻不理想，問題就在于信息系統可以告訴管理者某地的庫存量，但是系統卻不能告訴管理者什么時候調動庫存。市場的規律是什么。目前企業還沒有認識到供應鏈的核心是一種管理方法。相比之下西方企業實施ERP的成功率要遠高于國內，這是由于國內企業在管理思想上與西方企業差異明顯。"從這個意義上說，中國企業面臨的挑戰首先來自企業管理者自身。

　　無論是機遇還是挑戰，一切都是值得期待的。

　　從這個意義上講，2005年將是供應鏈管理里程碑中的一個全新拐點。在引入供應鏈管理短短幾年的今天的企業界，在新的競爭中如何贏得競爭優勢，關于供應鏈管理的發展現狀、規則、要求、以及所置身的環境，都需要各個企業一一審視、剖析、梳理。

　　供應鏈之癢

　　"正確的商品＋正確的價格"這一度是被國內企業奉為金科玉律的生意經。

　　今天這個理念似乎已不再靈驗。"我們引入了ISO9000質量管理，產品非常暢銷，價格也很有競爭力，但是利潤空間卻在逐年下降。"浙江宏升服裝廠廠長張迪很長時間里一直經受著利潤下降的煎熬。怎樣扭轉頹勢？在一次行業論壇上，專家的講演給了他不少啟發。

　　專家認為在充分競爭的年代，通過產品差價賺錢越來越難了。"當你在差價上很難有所作為的時候，企業要贏利，就只好從產品的周轉、庫存、后勤服務等問題上來考慮。企業已經從過去的兩個‘正確'變成了五個‘正確'。企業發展到一定階段不僅需要正確的商品、正確的價格，還需要正確的成本、正確的時間和正確的地點。‘正確'的商品和價格比較容易做到，但后面幾個‘正確'，不是拍拍腦袋就可以做到的，企業的目光應該從傳統管理的‘向內'轉變為‘內外兼修'。"這就需要企業擁有供應鏈管理的宏觀視角。

　　事實上，專家們所倡導的理念與中國企業現狀卻相差甚遠。

　　企業庫存，是其中最難解決的問題。

　　企業越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾番，帳面上的流動資金卻沒見增長多少，為什么？原來都跑到倉庫去了。

　　前幾年，保暖內衣行業熱熱鬧鬧的風光了一陣，而后幾年就是集體大跳水，這同樣是庫存積壓的無奈之舉。一位服裝企業的老板對記者感慨地說："有人搞服裝掙錢，有人辛苦忙活到最后，就掙了一推積壓的衣服。"據了解，溫州服裝企業庫存比例高達50%，庫存問題已經成為眾多企業加快發展的絆腳石和攔路虎。

　　受庫存困擾的不止是服裝行業，近的有2004年年末的汽車成品庫存，2003年手機庫存，遠的有前幾年的彩電庫存。為庫存買單的滋味每個企業可謂冷暖自知。從企業來看，實施供應鏈管理最根本的目的是降低成本，減少庫存。"零庫存"是所有企業追求的目標，但從實際情況來看，真正的零庫存并不能完全實現，恰恰相反，在很多情況下，供應鏈中確實需要庫存，但必須決定庫存放在哪里。企業如果能夠在收到訂單后生產，自然是不需要庫存的。但顧客去超市購物時，不會在超市里向廠家訂貨，而是希望貨品就擺在貨架上，因此，零售商就需要有一定的庫存。

　　對很多中小企業來說，庫存已經成為了企業經營的萬惡之首。令人遺憾的是，不少企業管理者并不清楚：那些在倉庫里的貨品和材料每年要用掉多少公司的開銷。

　　"就像任何人都不能說要去翻戶口本才知道自己的年齡一樣"。史文月認為，做為企業的供應鏈主管，企業的關鍵庫存關聯指標應該時刻了然于胸，這是管理理念的問題。"企業之間的競爭就是在管理上的競爭。資金周轉率是企業競爭力的一個重要因素，我們國家企業的資金周轉率要遠低于國外，除了和應收帳款（與經濟環境有關）外，另外一個很重要的原因就是庫存的激增。長期以來國內企業重經營、輕管理的粗放式的管理模式，很容易造成企業的負擔隨著庫存的增加而不斷加劇。"

　　為什么頻頻有企業為庫存所累？很多中小企業對史文月提出過這樣的疑問。史文月認為從根源上說這還是供應鏈的問題，按照傳統的模式，企業都是按照所謂的"年度計劃"來生產的，產品再由分銷商向市場"推銷"，企業對市場的反應永遠是落后的，這種供應鏈模式是產生庫存的罪魁禍首。不合理的庫存不僅僅使企業以及供應鏈的成本增加，同時占用了大量的資金，進而大大降低了企業利用資金的機會。如何保持合理的庫存這是一個很難拿捏的"度"，需要企業管理者對供應鏈管理的規律和方法了如指掌，指導企業以及供應鏈合作伙伴的生產和銷售（采購）計劃。例如：按照零售終端的銷售數據進行市場需求預測；與供應商協同進行供需計劃；從產品設計到生產實行零部件標準化等等，從而大大降低供應鏈上產生不合理庫存的可能。

　　沒有科學的供應鏈管理帶給生產企業最大的問題是庫存，但又不僅僅是庫存一個問題。

　　一個顧客可能常常會在一個連鎖店中遇到這樣的情形：早上想購買一盒鮮牛奶，可是便利店的冷柜架上已經空空蕩蕩，于是他因此放棄了購買，同時也因為牛奶的缺貨影響了他購買面包，口香糖以及當天的購物計劃。

　　雖然，終端缺貨只是門店經營情況一個表象問題，但實際上所引發的是零售企業內部運作問題。缺貨問題不僅僅是門店的理貨人員的問題，它可能還和采購管理，門店管理，配送管理，財務管理有關，供應鏈的一個環節做的不好，最后都會導致"牽缺貨而動整個鏈"的結果。

　　在2003年中國連鎖經營協會與羅蘭貝格的調查報告中，暢銷品缺貨被認為是一個不容忽視的問題。缺貨調查反映：中國的終端缺貨率在10％左右，這個水平遠遠高于國際平均的7％左右的水平。如果每個零售企業都能重視缺貨對企業運營的影響，提高到這一水平，則每家門店可以年均增加640萬元的收入，按此推算，全國的零售業（包括全國消費品零售總額、餐飲零售總額等）的銷售額可增加830億元。

　　缺貨是供應鏈執行環節的問題，實際上，企業經營中的很多問題都能在供應鏈管理上找到癥結。

　　2005年之后，小企業如何提升供應鏈管理能力？如何成為更多供應鏈鏈條中不可或缺的角色？這同樣是企業商戰中堅苦卓絕的一場戰爭。

　　被"壓榨"的一環

　　楊先生是一家靠貨代起家的中小物流企業的經理，最近一兩年，他所在的公司正在努力的涉足汽車物流市場，并且小有收獲——取得了一家汽車企業一塊整車運輸業務，但楊和他的同事們發現，這塊業務幾乎掙不著錢，"我們的‘上家'把錢都掙走了！"楊先生抱怨道。

　　"現在汽車物流的業務越來越難做了！"類似的話記者已經聽了不少次，在被形容成利潤源泉的汽車物流市場上，汽車廠商的"上家"們的日子也不好過。楊先生說，前兩年汽車市場紅火的時候，汽車廠家對物流服務的采購價格摳得不是很緊，主要是看能不能把貨準時、安全的送到，而2004年開始，廠家一個勁的喊著要壓低價格，物流服務商的盈利壓力非常大。

　　處于分銷渠道的汽車商們也深刻體會到了被"壓榨"的滋味。"說實在的，我們不怕租倉庫和壓點庫存，就怕整車廠商生產線的切換。他們說換就換，我們的庫存就真變成無法逆轉的成本了！"一位杭州的剎車盤供應商滿面委屈。

　　處于各個鏈條中的小企業似乎都各有苦衷。"明知是壓榨，為什么還會選擇合作，這說明還是有收益的。"清華大學教授陳劍認為，任何事情都要一分為二的看待，廠商向供貨商不斷的提出苛刻要求，這其實是提升企業能力的很好外力。

　　如同中國入世談判代表龍永圖所說的，一個健康有效的外力，可以推動我們完成想做而一直沒有成功的事情。

　　處于不同鏈條的各個企業如何能夠在"壓榨中成長"呢，史文月有自己的見解："首要的是小企業要有配合大企業供應鏈的流程化管理和信息系統基礎。大企業在選擇合作伙伴的時候，除了對產品要有成本優勢的要求，還要求看產品的質量是否穩定、以及能不能配合大企業的供應鏈運作達到專業化的服務水準。專家分析，未來的物流企業更多的是專業化生存模式，物流企業不在于大小，而在于是否能夠提供高效專業的服務。

　　家電制造業里索尼、三星是競爭對手，但在選擇物流伙伴的時候，卻會選擇同一家物流公司。在物流發展相對成熟的國家意大利米蘭的高速公路上，TNT公司的貨車每天都在不停地穿梭往來。星期二車里裝的是三星公司的產品，星期三，可能就是索尼的產品。作為兩個在電子產品領域競爭的對手，這樣做是不是會妨礙它們之間的競爭？

　　過去，物流公司在與某個大客戶簽約服務時，通常會得到該客戶的警告："不能再與我們的競爭對手簽合同。"但這已經是過時的想法。三星和索尼競爭什么？他們競爭的是市場份額，而不是運輸商。因為，作為一名顧客，企業只會關心產品的好壞，而不是誰來做物流。而在選擇物流公司的時候企業只會看誰在這個領域里更專業。誰更了解自己商品的運輸特性、倉儲特性。因為，專注和專業是服務質量的保證。企業之間還要時刻保持人際上的溝通，時時關注大企業的市場以及需求變化，從而配合大企業去完成生產、物流、分銷等工作。"如果生產商能在技術上不斷配合核心企業的需要，按照核心企業的要求隨需而動，大大提高采購商的效率，這無疑會得到采購商的青睞。

　　"隨需而動"是對鏈條中所有企業的要求。以第三方物流企業為例，物流企業要贏得更多的客戶，就必須洞悉客戶外包物流的主要原因，是為了降低物流成本，或是為了強化核心業務，還是為了改善與提高物流服務水平與質量。另外還要了解客戶在選擇第三方物流企業時所考慮的一些主要因素，是首先注重行業與運營經驗即服務能力，或是注重品牌聲譽，抑或是注重網絡覆蓋率，還是注重較低的價格。

　　根軸哲學面對即將開放的多個領域，很多機警的企業早已嗅到了商機。

　　2004年11月6日，廣東毛絨玩具公司的林翔帶著一大袋毛絨絨的玩具前往北京去參加一個洽談會。在北京下車的一瞬間，空氣中是陰冷潮濕的味道讓他有些不適應初冬的寒冷。

　　其實作為公司的高級銷售經理，這種天氣完全可以在溫暖的辦公室打幾個電話解決工作，不過今天他參加的"跨國采購洽談會"上有70多家跨國采購商一齊露面，這些平時需要花上一番功夫才能見到的全球500強跨國公司采購經理匯聚在一起，實在是一種讓他無法抗拒的誘惑。

　　和他一樣勤快的還有來自國內3000多家生產、配套、物流企業的銷售人員，他們都抱著同樣的心理——與跨國公司握手，攀上全球供應鏈。

　　在洽談會上，幾乎所有的跨國公司一開始都只對供應商問三個問題：（1）企業ISO9000認證；（2）產品質量保證；（3）國際采購的經驗。不過，雖然只有3個標準，但是有很多的供應商根本沒有這方面的準備，以至于連進入采購商洽談室進行深度交流的機會都得不到。

　　一項調查顯示，很多企業面對全球采購商并沒有充分的準備，在與國外客戶的溝通、對國外客戶風俗習慣的了解方面存在障礙。如表2所示，中國企業產品出口的比例大大的增加了，但是企業在與客戶溝通方面仍然有困難，也因此會白白葬送很多商機。

　　"讓我意外的是，中國的供應商對于整個采購流程的理解偏差很大，他們并不知道如何去和他們的客戶談判。"一位外籍采購經理Frank對前來采訪的記者說道。"不客氣地說，有些人甚至連最基本的報價體系都不是很清楚。"

　　在洽談會會場上，很多供應商抱著大包像派送一樣，到處發放他們的樣品，并順著采購人員的話說著同樣一句話："可以的，我們什么都能生產，我們的東西是非常便宜的。"

　　"其實，在國際供應鏈的環節中，誰能做到更專業化，更細致化，那就能擁有更多的話語權，而并不是由公司的暫時的規模大小、價格或者品牌強弱所能左右的。"Frank說道。

　　但是，中國的許多供應商面對國際大買家的時候，卻容易"怯場"：比如一上來就大談自己產品如何價廉物美，如何能生產各種滿足跨國公司需要的產品。"這從某種程度上是降低了雙方商談的公平性，因為所有的生意都不是單一的買方市場。"某外企王經理說，"再例如在現場考察的時候，對一個關鍵技術數據的確認，都會嚴格按照我們的要求去做，但一些不是很關鍵，卻可能會對產品的品質產生微小影響的數字，就不是有太多的人關注了。但是，后者往往體現對方是不是真正樹立了以質量為重的觀念。"

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　　面對外商苛刻的要求，能夠完全達到標準的畢竟是少數。

　　這是不是說只有完全"達標"后才有出路呢？答案是否定的。

　　有這樣一個例子：亞新科的產品在很多領域內都數一數二，比如放在重型卡車柴油發動機里的油泵，在國內是領先水平，但是和國際先進工藝比較起來，亞新科自認"起碼相差了10倍"。

　　亞新科認為，既然暫時還無法躋身國際供應鏈，那就先不考慮出口油泵，轉而想想泵里的一根軸。"如果能夠給海外客戶供應一根軸，讓他裝到他的油泵里，這個油泵再裝到別人的發動機里，這就說明企業已經成功的邁出第一步，走到鏈子邊了。這就好比一個寶塔，發動機是第一層，我們登不上去，那我們就先登第二層，做發動機的零配件供應商。"這就是亞新科的一根小軸哲學。

　　不以事小而不為，亞新科把這第一步叫做"先和供應鏈邊緣的廠家對上眼，接觸上了就是好事"。隨之而來的是連鎖效應，盡管你生產東西的時候可能還缺乏一些技術，但是由于需要你來生產，國際客戶也許會無償或有償提供一些技術，然后就可以一點一點進入；起初還只能做小零件，但做好了小零件就可以談大零件，然后是小部件、大部件；也可能先只能成為候補供應商，開始小批量生產，然后大批量，最后成為第一供應商。

　　供應鏈是強者與強者的博弈

　　供應鏈上企業之間的博弈永遠存在，但勝負取決于誰的談判籌碼多；供應鏈上企業之間的"勝負"并不能提升供應鏈的競爭力，但對供應鏈上企業之間的利益分配有著很大的影響，嚴重的話，還會由于"內耗"而降低整個供應鏈的競爭優勢。

　　供應鏈的核心企業一般都是大企業，是不是只有在規模上做大才能在供應鏈上占有優勢呢？史文月對此持不同意見。處于供應鏈的中小企業，只要有特點，照樣可以生存得好，作大不是必要的，但是一定要作強。中小企業只要擁有并發揮自己獨有的技術（專利）優勢、成本優勢、速度和靈活性優勢，就能成為企業成功的獨門法寶。做強的企業才能在供應鏈上擁有話語權。換句話說，雙方合作最簡單的理論基礎就是"沒辦法讓對方不和自己做生意"，"讓大企業有這種觀點，小企業的生存是維系大企業生存的基礎。"

　　整合也是做強的有效路徑，史文月認為2005后國內很多行業都面臨著整合。有同行業之間的橫向整合，也有上下游企業之間的整合。目前來看，中國的制造領域是大企業較多；分銷和零售領域大企業就偏少。如果一些缺少競爭力的企業不能被整合，就擺脫不了"店大欺客、客大欺店"的局面。

　　我們還經常聽到"核心企業"、"鏈管中心"這樣的詞。但這并不是說小企業注定處于"弱勢地位"。沃而瑪曾被很多人看作是供應鏈上的強勢鏈主。但是在美國沃而瑪的店主經常對一些銷售不錯產品的銷售人員高喊："歡迎貴公司的產品和死鬼一起到我店！"從這個角度很難說是沃而瑪是鏈主還是生產企業是鏈主。

　　這意味著，供應鏈上永遠沒有絕對的平等，供應鏈的平衡永遠是動態的。供應鏈條上各環節企業的實力、籌碼和地位會隨著供需關系的變化而相應變化，"鏈主"的桂冠也就發生了位移。對中國的中小企業來說，在供應鏈上做配角同樣是不可或缺的。

　　如同史文月所說的，做配角一樣可以做的精彩！

　　鏈接1：供應鏈反應能力亟待提高

　　由中國物流與采購聯合會組織調查并于近日完成的《中國制造業供應鏈管理調查報告》表明，中國制造企業的供應鏈反應能力還有待進一步提高。

　　該報告對中國供應鏈管理的現狀進行了比較全面的研究。報告顯示，越來越多的企業已經意識到與供應商關系的重要性，企業在選擇供應商時，產品質量、價格、柔性、提前期、交貨準時以及批量等綜合因素已成為選擇供應商的重要標準。

　　調查同時顯示，在企業供應鏈運作方面，目前中國企業供應鏈管理還側重于傳統的預測計劃模式，計算機軟件應用普及率和供應鏈柔性較低，服務意識有待加強，企業與供應商的真正伙伴關系尚未形成；在績效方面，企業對準時交貨的重視程度不夠，供應鏈上的企業銜接、交流不暢通，供應鏈管理的成本還很高，供應鏈反應能力的整體水平亟待提高。

　　鏈接2：供應鏈組織變革趨勢

　　從2005開始，我國的對外開放將進入一個新的階段，包括物流業在內的服務業將結束加入WTO的過渡期，正式向國外開放，國際上許多物流商已經準備進入中國市場，準備把中國納入其全球物流網絡體系，標志著中國物流市場將以更快的步伐與國際機接軌，從而進入一個新的發展階段，物流市場的推動有三個值得關注1.將有更多的制造商分銷商來到中國，將有更多的國際物流業務增長，這是帶動我國物流業向上提升的動力；二是促進國內市場的整合，國內制造商開始與上下游合作伙伴建立供應鏈關系。對此，《中國制造業供應鏈管理調查報告》提出中國企業應當從六方面著手解決這一問題：——適應供應鏈管理需要，對企業組織做出相應改變。

　　——引進和培養供應鏈管理人才。

　　——選擇適合的伙伴，形成真正的戰略聯盟關系。

　　——建立健全先進的信息系統，使用高水平供應鏈管理軟件。

　　——提高核心競爭力，通過外包加強競爭優勢。

　　——企業應具備全球供應鏈戰略眼光。

　　鏈接3：快速實現標準化的基礎物流管理

　　如果你的企業還是一家營業額3000萬不到的小型企業，你也許根本意識不到"物流管理"之復雜；如果你的營業額超過了5億、10億，到了幾十個億，你可能早已經提前做好了物流系統的改造。最感到困難的可能是年收入在3000萬到5個億的這些快速成長的中小企業：第一類企業的物流是貨隨人轉，第二類和第三類企業的物流是貨隨單轉，中間這個過渡環節對所有的中小企業都是首先要邁過的一道坎。順利的邁過這道坎，中小企業就可以實現貨暢其流、財盡其利、物盡其用，進入快速穩定的增長。由此，對于國內眾多工業類型的中小企業來將講，其供應鏈物流的管理更傾向快速實現標準化的基礎物流管理，快速實現的目標包括：

    1、 降價物流費用、減少成本。

　　2、縮短生產周期、加快資金周轉。

　　3、壓縮庫存、減少流動資金的占用。

　　4、通過物流改善提高企業的管理水平。

　　鏈接4：供應鏈組成部分供應鏈管理可分為采購供應鏈管理，企業內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理。采購供應鏈管理指從原材料采購至入庫這一段，企業內部供應鏈管理指企業將原材料加工為成品入庫這一段，一般即為ERP系統管理范疇，而分銷供應鏈管理指企業將成品送至客戶這一段。