前不久美國最專業的企業信息化雜志《InformationWeek》將沃爾瑪的信息化部門評為年度最佳的企業信息化團隊，在沃爾瑪日益龐大的全球組織結構下，如何能夠讓企業的運作和內部組織仍然保持高度的靈活性和盈利水平，沃爾瑪給出的答卷可以說是最為滿意的

　　IT的核心是以客戶為中心

　　沃爾瑪的信息系統目前正管理著從編程到流程再造的工作，而僅僅只使用少量的商業軟件和外包。實際上沃爾瑪現有的技術人員已經將大部分的精力投入到企業的RFID應用中。雖然目前沃爾瑪的IT開支在零售商的IT開支中處于中等偏下的水平，但是兩千多億美元的投入已經能夠輔助企業的各種項目建設。特別是在沃爾瑪內部對于信息技術的使用非常的倡導，使得企業可以更好的發揮自己的實力。特別是這些技術人員都會進行相當仔細的培訓，糾正他們對于傳統的"唯技術論"的思想。

　　這種管理哲學也正在沃爾瑪準備2005年首次RFID的使用中體現出來，這種新技術主要就是為了確保消費者所需要的產品不僅在倉庫里也在貨架上。作為信息系統部門的管理者迪爾曼親身體會了如何在眾多的存貨中尋找到某個特定產品的困難，而在普通的店面這種情況需要三天左右，而采用了RFID技術之后則只需要幾分鐘的時間。而迪爾曼雖然從來沒有去過美容學校，也會知道消費者如果買不到合適的護膚品，是不太可能三天之后來同一個商店再購買的，而這給沃爾瑪帶來的就是絕對的營業損失，甚至是損失消費者對于企業的忠誠。

　　沃爾瑪在開發商業應用以及新技術上的盛名使得它能夠招募更多的精英人才，那些到信息系統部門工作的員工通常會在該部門呆上很長的時間。在每年的情人節等節日前，沃爾瑪都會召開企業內部的例會，對于幾百個沃爾瑪的業務和IT部門的人員來說，星期六早上的例會是每周都在進行的。在這個例會中各個層級的員工都在分析企業如何為情人節挑選更好的產品，包括巧克力，紅玫瑰以及珠寶首飾等等。而大多數的決策都是通過以數據分析和挖掘來制定的，這也正說明了像沃爾瑪這樣的企業是如何利用IT技術來保持自己長期的優勢。

　　在沃爾瑪內部運作體制中，技術人員也和其他所有員工一樣，更多的會被看作是商人，他們的技術必須要更多地以企業的商業發展作為導向，才能夠共同推動企業的業務運作。正如沃爾瑪的創始人薩姆沃爾頓所說的"能夠做別人所能做的事情是件非常令人高興的事情"，因此技術能否達到這種效果必須從設計的開始就置之于真實的企業環境下進行檢驗，最好的信息系統不是被編程人員閉門造車做出來的，而應該是讓那些使用者能夠了解的系統。

　　聯合供應鏈推動RFID發展

　　要獲得供應商對于RFID的支持似乎比對消費者要困難得多，某些生產商即便是在提供了免費添加RFID標簽的情況下也不愿意加入到RFID的應用中。雖然各種研究機構的報告都表明了企業應用RFID的好處，但是真正要讓生產商相信這是給生產商的好處而不是給零售商的，還需要更多的努力。附帶在包裝箱上的RFID標簽不僅可以在產品進入倉庫的時候就進行記錄，而且可以在產品進入店面貨架以及出售的時候都可以進行及時的跟蹤。而大部分的數據信息可以直接通過專用的數據網絡發送到企業的物流中心，企業隨后可以進行相應的產品定購工作，而且也可以確定企業是否定購了過多的某種產品。

　　RFID的應用過程中非常關鍵的是如何在不同行業中進行標準化的數據通訊，以準確的描述產品的相關信息。而且為了能夠盡快推動RFID的應用，沃爾瑪甚至開始和自己的競爭對手進行適當的合作。沃爾瑪的管理層深刻的認識到，為了能夠在將來的RFID市場中獲得競爭優勢，就必須在現有的商業領域進行突破。雖然與競爭對手合作的層次不會太高，因為沃爾瑪并不會甘于分享在共享信息鏈資源上所獲得的優勢。

　　目前對于沃爾瑪來說最值得慶幸的是，在首批支持RFID配置的企業之中有著像微軟這樣的大客戶的支持，這對于推動其他中小企業的RFID應用無疑有很大的說服力。微軟公司的家庭與娛樂事業部目前正在積極的遵循沃爾瑪以及其他零售商的要求進行有關RFID技術的配置。在2005年的新年之后貼有RFID標簽的微軟公司生產的XBOX游戲機、電腦游戲、軟件、鍵盤和鼠標都將出現在沃爾瑪的各個零售店中。而微軟公司的家庭與娛樂事業部還僅僅是沃爾瑪第一批RFID協議中132家供應商的一個。

　　微軟公司的協議也是RFID技術合作的典范，為了能夠更好地明確RFID給企業本身所帶來的利益，微軟公司組成了特別行動小組并進駐到沃爾瑪的總部中了解其需求。對于微軟來說能夠更快速而有效地運送產品是非常吸引人的命題，特別是考慮到微軟每年三到四千萬的批量生產，以往的手持掃描儀已經不能夠滿足這種大批量的需要。在目前擬定的實施過程中，RFID的數據在送貨之前先會進行確定，隨后在產品送到沃爾瑪的配送中心之后再進行掃描確認，沃爾瑪將此信息再發送給微軟進行核查。在測試階段數據還是保密的，但是在使用階段微軟的員工將可以進行查詢工作并調整相應的配送工作。但是目前主要需要關注的問題是成本，RFID標簽的成本需要按照產品單位進行詳細的計算，并且可以和未進行系統改變時的數據進行對比。

　　正如CIO迪爾曼所說，如果能夠和微軟的合作取得成功，或者只要能在實踐中證明新的RFID項目能夠比傳統的信息化技術有更大的成功，那么就非常有助于沃爾瑪自身的信息化建設。

　　成功最終是以人為本

　　在沃爾瑪內部充滿的是緊張有序的工作氛圍，在信息技術的使用戰略上，公司更多的是依靠內部的人力進行解決，這就使得沃爾瑪不具有其他零售商所采取的外包策略的優勢。但是沃爾瑪的技術引擎卻從來沒有停止過。沃爾瑪在美國以及世界各個國家的產品數據信息都會儲存到公司總部的423TB的系統中。巨大的數據容量也是未來進行深入的數據挖掘的基礎，跟蹤賣方和賣方的行為特征，并進行相關的貨物配送工作。

　　對于沃爾瑪來說關鍵的問題是如何將自己原有的系統更好地與新的市場進行融合，整個的信息系統不僅要管理國內的數據，也要適應發展中國家市場的特性。比如在巴西市場中復雜的稅務體系就使得在其他國家都能使用的體系必須要進行相應的更改。除了建立下一代的技術之外，沃爾瑪同樣需要的是下一代的商業領導者。在沃爾瑪自己的商業環境中，每個技術人員都面臨著巨大的壓力，特別是現在越來越多的企業開始采取外包策略，使得本土的技術人員樂于從事信息技術的人越來越少。這也是為什么現在沃爾瑪著力開發自己的人力資源，在企業內部已經開始實施新的領導能力培訓計劃。這些項目的最重要目標就是為了讓企業能夠擁有更多將技術和商業結合在一起的領導人才。

　　人力資源開發對于沃爾瑪有著重要的意義，特別是在沃爾瑪目前不斷擴展國際市場的時候更是如此。不同地區招募的員工有著不同的經歷，特別是在信息技術條件下，建立企業的知識庫也顯得非常的重要。必須讓員工了解企業知道他們的經歷和經驗，并為之分配合適的工作崗位。而且也需要協調不同文化區域和法律法規約束下的員工，"以人為本"的IT基礎設施建設才是取得最終成功的根本。

　　現在沃爾瑪幾乎每個小時都要收集全球各個銷售店的數據，特別是在某些重大的節日比如美國當地的感恩節和圣誕節前，都必須要做好充分的產品配送工作。可以說沃爾瑪在IT基礎設施建設上的成功是教科書式的，但是在現實的世界中卻并不常見。