2006年對于NEC來說，依然是 一個調整年。 

　　2007年初，有關NEC的負面消息再度傳來。3月9日，國外媒體報道稱NEC有可能無法在4月2日納斯達克寬限的最后期限內提交財務報表，從而面臨公司股票被摘牌的境況，而在此之前納市已經對NEC寬限了兩次最后提交報告的日期。 

　　NEC的這則消息讓眾多投資人深感不安，雖然這只是由于會計制度導致的問題，但去年NEC也曾三次出現過重發財報的情況。事實上，即使NEC真的在納斯達克被摘牌，對其公司的主體業務也不會有太大的影響(其發行的價值100億日元，約合8600萬美元的美國存托憑證，在其總市值中所占的比例不足1%)，但對于一直希望提升海外市場銷售比重、成為國際化企業的NEC來說，在納斯達克上市對于提升企業國際形像的意義遠大于其實際業務。 

　　三大業務虧其二 

　　2006年12月初，首次在日內瓦以外地區舉辦的世界電信展(ITU)選擇了在中國香港開幕。此次NEC投資上千萬元人民幣高調參展，不僅展出了面向未來的下一代NGN整體解決方案，以及為和記黃浦提供的下一代數字電視等企業級產品，諸如會說話的小機器人、超大屏幕液晶電視等最新的個人電子產品也紛紛亮相展會。 

　　此時的NEC，剛剛宣布撤出所有海外的2G和2.5G手機市場，不再推出新款機型，其中也包括中國市場。隨著這一決定作出，位于武漢的NEC手機生產廠也就此停工。 

　　但是在展會期間，招待中國記者參訪團的NEC(中國)董事長國矩彥依然談笑風生。對于NEC手機在中國的收縮，國矩彥對《互聯網周刊》記者表示，NEC退出中國手機市場主要原因是2G手機利潤太薄而3G手機在中國的前景尚未明朗，NEC只是在等待合適的時機為上馬3G做準備。 

　　或許那時NEC還在為放棄中國的手機市場而暗自慶幸，因為在前有諾基亞、摩托羅拉等國際品牌擠壓，后有國產手機奮起直追，以及韓國手機以外觀設計從旁搶奪的局勢中，NEC的手機業務已經無利可圖。 

　　這只是NEC最近的壞消息之一。幾天之后的12月23日，NEC表示，公司修正財務數據后，財年前六個月的實際虧損增加了大約2000萬美元，達到了99.3億日元(約合8370萬美元)，由于手機和計算機的銷售下降，公司芯片運作業務重組費用的增加，與去年同期相比，本財年前六個月的虧損出現增長，而截止到2006年12月份的第三財季，NEC電子業務已經連續七個季度出現運營虧損。而且公司預測，在結束于2007年3月31日的2006財政年度里，NEC公司的芯片業務部門虧損將達到2.57億美元，而手機業務則將虧損3.33億美元。 

　　芯片(NEC電子)、通訊(手機)和IT業務(服務器、筆記本、液晶顯示器等硬件產品和整體的軟件解決方案)是NEC的三大主營業務，這三塊業務的比重基本為1∶1∶1，而2006財年，顯然NEC其中兩大業務都出現了虧損，這也直接導致了其整體業績表現不佳。 

　　技術得勢 市場失分 

　　如果時間的指針倒退回1987年，廣東中海集團董事長徐峰剛剛購買的“大哥大”讓他興奮無比，這也使他成為了中國模擬移動手機的第一位消費者，而這款手機便是NEC公司的產品。這個當年價值2萬元人民幣的“磚頭”機，成為體現金錢、權力和地位的象征。那時，中國的移動衛星地面站全套的設備也都是來自于NEC。 

　　但是當時空轉換到21世紀的今天，過于強調技術的NEC卻在這種技術的偏執中逐漸失去了市場。 

　　NEC手機的退敗是一個實例。在歐美企業的品牌強勢、國內企業的渠道強勢和韓國企業的設計強勢的逼迫下，包括NEC在內的日本企業似乎缺少了獨特的鮮明個性，在市場中難以施展拳腳。 

　　而NEC筆記本業務在中國也呈收縮態勢。據《互聯網周刊》記者從NEC內部獲悉，目前NEC在中國市場已經取消了筆記本渠道銷售的業務，唯一的全國總代理恒昌公司也已經停止進貨，今后將只進行B2B及網絡直銷的銷售模式。 

　　在NEC的三大主營業務中，IT解決方案是其強項，例如華堂商場、資生堂等企業，從IT終端產品到網絡鋪設，所有的軟件、硬件、網絡、通訊都出自NEC之手，這也是它特色的“交鑰匙”工程。近日南京的名爵(MG)汽車有限公司的新工廠生產管理控制系統也剛剛采用了NEC的整體解決方案。 

　　在通訊設施領域，NEC的進展似乎也不錯。2007年3月6日，NEC公司與諾西公司(諾基亞-西門子網絡公司)共同宣布，雙方將在無線領域展開合作，繼續支持和開發已經安裝的西門子網絡基站以及NEC WCDMA基站和無線網絡控制器。就在宣布與諾西公司簽署合作備忘錄的前一天，NEC還宣布了推出創新的下一代信息解決方案“IP Messaging”，可以將新服務與現有各種類型的信息服務(SMS、MMS 以及移動IM)相結合，與移動運營商的現有信息服務構架及其他信息系統聯成網絡，實現在全球范圍覆蓋。 

　　NEC幾乎可以算是有些技術“偏執狂”的企業，從其近期研發出的一種可以像皮帶一樣任意纏繞、彎卷的Tag手機，用玉米秸稈制成的環保手機等產品，即可以管中窺豹的了解到NEC對先進技術的執著追求。在這樣的一款款產品背后，考量著企業從新材料到電路板、半導體元器件、芯片等各個方面的綜合實力，不是任何一家廠商都能輕易實現的。而NEC目前擁有的很多技術，還不能立刻推向市場轉化成盈利能力。例如NEC在生物面部識別、RFID等方面的成就，還需要市場再培育3至5年后，才有可能被廣泛應用。

在品牌建立上，雖然擁有手機、筆記本等個人電子產品，但NEC在幾乎所有企業都在竭力爭取消費者之時，仍一直強調自己不是一家電子消費企業。 

　　依靠更先進的技術帶來更高利潤和附加值的產品，一直是日本公司追求的目標，并在此后的10多年時間里一直以此為傲。但現今這種過于強調技術的企業經營風格卻讓日本企業有點迷失了方向。盡管日本企業申請的技術專利數量已經位居世界第二，卻沒有改變日本企業在海外市場經營不利的局面。 

　　對高利潤的一味追逐也使NEC做出了一個錯誤的決定。NEC的存儲業務在幾年前因為利潤太薄而賣給三星，這或許也是導致NEC(電子)半導體業務虧損的主要原因之一。雖然說存儲器業務利潤很低，但有時候利潤低的產品往往銷售量大，可以擴充企業規模。而NEC的芯片業務很大程度上依靠母體自身的消化吸收，供給存儲器業務。在存儲業務賣掉、NEC芯片業務從母體剝離，成立獨立的NEC電子公司后，經營業績便一直表現不佳。 

　　管理缺陷 

　　NEC的困境或許代表了日本企業的通病。拋開日本企業本地化程度低、經營風格保守刻板的痼疾不談，日本企業或許從管理架構上還存在某些缺陷，松散的BU(事業部)體系也許是導致其在海外市場缺乏動力的最主要因素。例如在中國市場，NEC(中國)雖然作為總部的形象出現，但對于各個分支機構卻沒有太大的管理權限。 

　　在賣掉了歐洲的個人電腦業務后，NEC海外銷售額的比重又從原來的28%降低到了公司總體比重的22%，這對于堅持了多年海外擴張的NEC而言，顯然很不甘心。但這種在海外投資巨大但力量都很分散的事業部體系確實阻礙了NEC的海外擴張道路。因此，2006年剛剛上任的NEC新任社長矢野薰在2007年伊始力推“ONE NEC”的概念，顯然矢野很清楚的看到了NEC的問題所在。當然，實現完全的一元化結構是不現實、也不可能的，將會涉及眾多權力、利益的紛爭。但如何從思想上加強凝聚力，依靠何種手段來實現“ONE NEC”的氣氛，或許是矢野首先要考慮的問題。