山東 2009-08-03(中國商業電訊)－－如果有人告訴你，讓你拿著“聽診器”測試洗衣機的噪音有多低，你一定會認為這是不可思議的事情。事實上，這種被稱作“靜音”的產品已經在海爾公司研發成功，并在幾個月前投入批量生產。而這種聽起來仿佛有點傳奇色彩的洗衣機之所以能夠誕生，關鍵在于海爾洗衣機創建的一種與眾不同的新模式——消費者決策模式。 

    在傳統的公司中，產品從研發到上市銷售通常的路徑是：先由技術部門開發出新產品；再由市場部門提煉產品賣點并制定營銷策略；然后進入渠道終端進行銷售。由于研發和市場的脫節，常常造成企業投入重金研發的產品在市場上無人問津的困局。 

    海爾洗衣機的消費者決策模式其實是基于一個很簡單的邏輯：既然最終的購買決策是則消費者作出的，那么，如果能夠讓這種決策的環節前移，直接由消費者決定生產什么、研發什么，就會從根本上克服研發和市場脫節的問題。 

    海爾洗衣機的消費者決策模式經歷了一個漸進式的發展過程，海爾發展早期的“把消費者的難題當作研發的課題”以及“從消費者的抱怨中發現市場”等理念，實質上已經包含了“讓消費者參與研發決策”的思想，并為海爾研發“小小神童”、“洗龍蝦的洗衣機”、“洗大地瓜的洗衣機”等一系列具有突破性意義的創新產品提供了理論支持，這些產品備受消費者歡迎的市場表現，反過來又使得“讓消費者參與研發決策”思想在海爾內部得到了更廣泛了認同和進一步的深化。 

    海爾“靜音”產品的研發成功是“消費者決策模式”在實踐中的典型案例。 

    事情緣起于一位專家在日本期間遇到的“抱怨”：他的一位日本朋友反映，某品牌的洗衣機在使用時，出現了振動大和移位的現象。專家經過仔細檢查后得知，其實并非洗衣機質量問題，而是和這位朋友家的地板地有關系。這讓他突然意識到“為什么不能考慮到用戶的實際使用環境，來改進和設計相應的產品呢？”這個想法，為海爾提高設計檢測標準，并最終開發出靜音洗衣機埋下了伏筆。 

    海爾人通過調查發現，國外多數家庭都裝有木地板，尤其是日本等國家有很多木質房子。而在木地板上使用洗衣機不僅振動大，噪音也大，而且容易發生移位現象。 

    隨后，在對全國15個經濟發達省分、近10萬名洗衣機使用者的調查中，調查人員廣泛聽取了用戶對洗衣機的關注與抱怨。結果噪音和振動大、洗滌時間長、是否省電成為分列用戶關注和抱怨前三位的問題，更有近40%的用戶將噪音和振動大，列為洗衣機使用過程中的“頭號大敵”。 

    一場緊鑼密鼓的專項研發由此展開，通過整合全球研發資源，海爾與GE共同研發出了S-D芯變頻驅動系統，應用這項技術生產的洗衣機，工作噪音低于50分貝，達到城市居住環境國家最高舒適標準。 

    “我們不僅在靜音洗衣機的企劃過程中，積極聽取用戶需求和感受，在開發中還定期邀請用戶去實驗室參觀、體驗，讓用戶對改進后的靜音效果提出不同的感受和改進建議。用戶是海爾靜音洗衣機真正的‘設計師’！”海爾洗衣機相關人員表示。 

    抱怨的通道 

    盡管“消費者的抱怨中蘊藏著商機”，似乎已經成了盡人皆知的道理。但是，絕大多數的公司對于如何挖掘利用抱怨中的商業價值依然束手無策。因為，在那些等級森嚴的大公司里，許多抱怨都在不同的環節中被屏蔽或過濾掉了，等到了決策層那里，這些抱怨已經煙消云散了。 

    因此，“從消費者的抱怨中發現市場”并不只是一個簡單的理念。海爾研發的消費者決策模式的核心，就是要通過一系列的機制和辦法，形成一個完整的決策鏈條，為抱怨的傳遞建立一個通道，并保證這些抱怨在決策中產生足夠的影響。 

    除了從渠道終端直接獲取“抱怨”外，海爾還和國際權威的調研公司合作，每年會進行一次大型的調研，進行有關用戶需求的調研，通過終端訪問的形式了解用戶的潛在需求。在調研中，用戶將他們在洗衣機使用過程中的“抱怨”和“期望”講給調研人員聽，調研人員會廣泛聽取這些意見并認真記錄，這將為產品的研發提供方向。 

    在調研完成后，專業人員會對用戶的各種需求進行專業的分析，區分哪些是已經滿足的需求，哪些是還未滿足的需求；接下來，要對這些數據進行優化組合，找出其中用戶最迫切的需求；然后再對各項調研數據進行分析，根據用戶需求企劃產品，并進行用戶需求的轉化。 

    盡管這些被篩選出來的“抱怨”都意味著可能的市場機遇，但是，其商業價值并不完全相等。一方面，“抱怨”本身所“蘊含”的市場規模和切入時機不同。有些“抱怨”一旦被滿足就會爆發性地形成一個巨大的現實市場，比如，1996年海爾自主開發的“小小神童”系列產品，一上市，立刻風靡國內外，創造了洗衣機市場的奇跡；而有些“抱怨”則屬于“前瞻性”的，其所涉及的潛在市場要在兩、三年甚至更久的時間后才能出現并成長，比如，不用洗衣粉洗衣機的開發，海爾更看重的是其環保價值和社會效益，用長達兩年的“全民科普式教育”啟動市場。另一方面，這些“抱怨”還涉及技術可行性和研發投入等問題。因此，海爾在立項時會對產品的價格、預計銷量、盈利狀況、投入產出等項目作出合理預測，然后再進入新產品的開發階段。 

    新產品開發時先是根據企劃方向進行產品的小批量試制，試制完成后要按照流程進行多達200多道實驗，來檢驗其滿足消費者“抱怨”的程度，只有全部通過這些實驗才算是產品試制成功。 

    海爾洗衣機相關負責人表示：在從賣方市場向買方市場的演進中，消費者的角色由被動變主動發生著重大的乃至根本性的轉變，其終極方式必然是消費者由購買的決策者轉變為生產和研發的決策者。誰能盡早認識到并適應這種轉變，誰就會成為市場上的贏家。 

    模式的力量 

    越是簡單明了的邏輯背后，越是蘊含著巨大的力量。通過實施研發的“消費者決策模式”，海爾洗衣機在新產品研發方面遠遠超越了競爭對手，并在市場上占盡先機。據最新數據統計，海爾洗衣機新產品、新技術及專利申報量已占中國洗衣機行業的60%；近十年來，世界洗衣機質量和技術方面的重大進展幾乎一半以上均來自海爾。這些核心自主創新技術的問世無不引起洗衣機行業的變革與市場震撼。 

    據國家信息中心市場信息處處長蔡瑩介紹：海爾洗衣機的新產品市場轉化能力明顯高于行業平均水平，其中產品生命周期5-12個月的產品在所有上市產品中所占的比重海爾為44%，遠遠高于31%的行業平均水平。海爾已經成為帶動洗衣機行業創新的領導性力量。 

    與研發的“消費者決策模式”相匹配，海爾在提升研發能力方面進行了一系列變革： 

    市場化的激勵機制是海爾創新的制度保障。海爾用人機制是開放的，只要有能力就可以往上升。無論是誰，為企業創造價值以后，不但可以有很好的收益，而且可以有一個非常大的提升空間。海爾洗衣機部門于2002年導入型號經理制度，型號經理類似產品CEO。對新開發產品的技術與市場化過程全過程參與并負責協調，該型號產品的市場業績與型號經理的市場工資直接掛鉤。 

    通過跨界合作整合全球研發資源海爾創新的制度保障。2008年，海爾洗衣機先后聯合GE、寶潔、VDE等世界級巨頭，集合不同領域企業的各自優勢，相繼推出了具有洗凈即停、一次漂凈等功能的洗衣機。其主推的高端產品——“凈界”和“LUXURII”系列產品，不僅帶給消費者健康、環保、節能的生活體驗，更成為高品質生活的象征。 

    海爾以其在高端洗衣機市場高達50%的市場占有率，及其在國內洗衣機市場近40％的整體市場占有率，驗證了“消費者決策模式”的成功。由消費者參與了研發、設計與生產決策的產品，不僅更好地解決了消費者在洗滌中所遇到的難題，而且從情感上也讓消費者有一種天然的親近感，這些產品在市場上占有壓倒性的份額，是理所當然的事情。 

    隨著市場環境的“維基”化，消費者將參與到企業研發、設計與生產的過程中來，消費者和企業之間的界限在逐漸模糊直至消失，消費者將和企業一同成為產品研發、設計與生產的決策者，而企業將扮演產品提供者的角色。 

    作為一個恐龍級的企業，通用汽車以其無可逆轉的失敗給管理學界和企業界留下了一個新的案例：龐大的研發機構和眾多的技術專利并不是支撐企業贏得競爭的根本，而通過不斷改變企業的心智模式、行為方式和商業模式，及時感知并把握消費潮流，才是企業能夠長生不老的決定性因素。