中國安防產業經過三十年的發展，取得了輝煌的成就。但就目前行業的發展現狀來看，安防從業人員水平參差不齊，加之人才競爭加劇，同行業之間相互“挖墻角”或“集體跳槽”現象十分普遍和突出。

　　由于我國安防行業起步較晚，整體競爭水平不高，使得安防行業人才的結構性矛盾尤為突出。據統計，安防人才招聘崗位中，需求排名第一的是營銷類人才，占四成左右;其次才是管理及技術類人才?！拔镆韵橘F”，在人才資源極為匱乏的國內安防行業，綜合型安防人才早已與資本、渠道等優勢資源一起，被眾多安防企業及企業家視為兵家必爭之“物”。而現實情況是，隨著安防行業人才奇缺現象的不斷加劇，眾多國內安防企業正在日益遭遇人才“瓶頸”的煎熬。一方面，安防人才供給市場上的總量不足與結構性失調造成企業需要的合適人才難尋;二是企業在成長過程中苦心培養的核心員工頻頻出走使人才難留。

　　對于安防企業而言，核心人才猶如企業的脊梁，而在短期外部人才市場供給難以滿足企業快速發展的條件下，人才更像是企業的不可再生資源，人才平衡結構一旦被打破，在短期內很難恢復，對企業持續經營造成的損失不言而喻。

　　以人為本是突破人才“瓶頸”的唯一途徑

　　如今，“人才難留”似乎已成了安防行業的普遍現象。不僅職業經理人頻頻出走，而且一些高層管理人員或是技術研發人員也是伺機而動。這些高管或研發人員出走后，大多數選擇了自主創業，有的成了企業的直接競爭對手，對企業的負面影響顯而易見。

　　分析人才難留的原因，除外部安防環境(安防行業競爭加劇導致行業利潤趨薄)對人才事業發展定位(轉行)的影響外，還有兩個主要原因：一是人才價值在企業里難以體現;二是外企進入后實施本土化策略，造成大量優秀人才流向外企。在整個安防行業人才缺乏的大背景下，由于安防企業自身沒有給高級人才一個準確定位的原因，也導致了安防企業人力資源開發日益步入困境。

　　鑒于無論是政府還是企業都很難在短期內改變安防人才匱乏的現實，對安防企業而言，要想在人才“瓶頸”上有所突破，只有遵循科學的用人理念，構筑基于價值鏈的人力資源管理體系，以最大化地挖掘企業內部人力資源的價值，才是根本之道。

　　在基于價值鏈的人力資源管理體系模型中，價值是安防企業關注的重心。安防企業要圍繞價值創造、價值評價與價值分配進行人力資源開發與管理，依靠先進的理念和文化，完善的制度與機制，建立能支持企業可持續發展的人才隊伍，避免陷入人才困境。

　　塑造并落實人才價值本位理念，讓高層次人才落地生根

　　21世紀，伴隨著知識主宰資本序幕的拉開，“人才主權”時代已經到來。人才，尤其是高級職業經理人已經成為企業價值創造的主體，企業必須承認他們的價值和貢獻，單純依靠薪酬激勵的時代已經結束。

　　從長期來看，安防企業營銷服務的成功與否將取決于企業的綜合競爭力，而綜合競爭力的最關鍵因素歸根到底還是人才隊伍。任何一個成功的企業都需要強力團隊的支持，特別是那些知道如何在各類限制性因素下工作的團[無段落樣式]正文一級標題隊，在國內尤其是。還有，就像大多數成功的安防企業一樣，設立合理的薪酬激勵、業務結構和管理流程是提高服務質量的前提條件。

　　“以人為本”的口號常常被許多企業老總掛在嘴邊，但能否真正落到實處呢?答案往往是否定的。外資安防企業的完備人才理念和戰略對國內安防企業的沖擊是顯而易見的。也許國內安防企業只有在與外企爭奪人才的陣痛中才能逐步認識和樹立人才價值本位的理念，并通過實施使人才戰略落地生根。

　　企業要構筑基于現代管理理念的人才開發與管理體系

　　在價值鏈模型中，價值創造不僅是企業所有人力資源開發與管理活動的起點，同時也是企業戰略目標能否實現的前提和基礎。在價值創造模塊中，企業需要重點解決好三個問題。

　　首先，誰是創造企業價值的主體?企業首先要在理念上肯定核心員工、職業經理人和企業家在企業價值創造中的主導作用;其次在人力資源開發與管理上應遵循2:8定律，即我們要關注那些能夠為企業創造巨大價值的人，他們創造了80%的價值，而數量卻在企業中僅占20%，同時也能帶動企業其他80%的人，這一類人應是企業的中堅力量，也是企業人力資源服務的最主要對象。明確了誰是創造企業價值的主體，不僅可以更好地進行企業分層分類人才體系的建設，還可以指導招聘規劃、崗位設置、員工的職業生涯規劃等工作，有的放矢地引進企業所需的合適人才，留住企業的核心人才。

　　其次，誰能創造企業的價值?人的知識結構、經驗及潛能的客觀差異決定了各自價值產出的不同。企業應建立素質模型與任職資格相結合的人力資源配置系統，把員工的素質能力與特定崗位的要求結合起來，做到適才適崗，發揮個體最大的價值創造能力。

　　最后，誰怎樣創造價值?這是關注人才在價值創造過程中的職業化行為表現及其產出結果的差異。通過定期對企業人才的職業化行為進行評價、總結與反饋，不僅可以對員工行為起到糾偏、改進和提高的效果，還可以及時發現員工存在的“短板”并通過培訓、潛能開發與團隊互助等手段進行補短或充電。

　　總之，企業不僅要關注價值的產出結果，也要關注其產出的過程，這是企業有效開發人力資源的基礎性工作。

　　在價值鏈模型中，價值評價既是對價值創造者的行為與結果的評估和建議，也是價值分配的主要依據。在人才主權時代，價值評價問題無疑成為了企業人力資源管理的核心問題，其內容是指要通過價值評價體系及評價機制的確定，使人才的貢獻得到承認，使真正優秀的、為企業所需要的人才脫穎而出，使企業形成憑能力和業績吃飯，而不是憑政治技巧吃飯的人力資源管理機制。

　　在價值鏈模型中，價值分配是價值評價的最為重要的結果之一，同時也是企業所有人員都十分關注的環節。價值分配可謂是企業經營人才的一柄雙刃劍，用得好時，如魚得水;用得不好，最直接的后果就是會造成人才的流失。

　　“紅花還須綠葉襯”?；趦r值鏈的人力資源開發與管理體系效能的完全發揮，除了制度建設與完善、執行外，還需要企業文化的潤滑?！捌髽I家和職業經理人要建立共同的愿景和價值觀，惟其如此，才能建立領導與下屬、同事之間的信任，公司上下擰成一股繩，企業才能實現基業長青?！币晃话卜榔髽I老總曾這樣感悟企業文化的作用。