今年來，一直低調的美的集團“掌門人”方洪波，不僅一改往日低調而神秘的風格，公開接受媒體的專訪。同時還在美的集團內部力推組織變革，公開呼吁“美的沒什么不能改變的。男生可以穿T恤上班，女孩子只要不穿拖鞋就行。以后不允許大家叫我方總，叫我洪波或者Paul?！?/p>

　　通過梳理方洪波最近一段時間以來公開接受媒體采訪的內容，找到了隱藏在方洪波一系列言語背后的美的集團經營管理智慧。希望可以讓家電同行和商家從中獲得一些借鑒和啟示。

　　1、美的不跟競爭對手較勁，我們是跟這個時代在較勁。

　　方洪波坦言，這幾年來我們都不跟對手較量了。因為這些年以來美的集團一直都在轉型。實際上是從2011年就開始走這一條路。有一次我們召開一個管理層的務虛討論會，討論5年后的美的集團會是怎么樣。其實回過頭看看5年前的美的集團，2010年舉行千億盛典，那個場面多盛大，千億盛典當時的狀態跟現在美的集團的整個戰略、整個經營策略、經營方向，包括人員團隊、結構、思維都發生翻天覆地的變化。

　　2、行業打價格戰，我們寧愿犧牲一點市場也不跟，打價沒有意義。

　　方洪波說，如果我不是經歷過去那段時間的“壯士斷臂”，同行去年一個價格戰就把美的打敗了。但是現在，你怎么打我依然不倒，因為我的造血功能很強：現在沒有一分錢銀行貸款，賬上的現金、票據各種加起來接近800億。把所有的商業運作扣掉后自有資金就400億，所以競爭對手怎么打，我都不怕，美的盈利能力就放在那兒，一年100多個億的稅后凈利潤。

　　3、與小米合作，根本就不是要學小米模式而是它無形的思維。

　　其實很多家電同行，甚至一些美的集團內部人員都看不懂，為什么美的要學小米、要跟小米合作。對此，方洪波坦言，“不管小米是不是先進，從一開始我就說，美的需要的是小米無形的思維，其次是在智能家居上還會有一些合作，可以共同做一些產品。根本上不是說要學小米的模式。但最起碼它的用戶和產品思維是先進的，所以我們主要還是想引入它的思維，因為我們也在不斷學習和求變?！?/p>

　　4、跟得上時代就不懼怕任何人，不需跟著任何人模仿或競爭。

　　面對當前一個個互聯網巨頭的跨界擴張和資本并購，方洪波坦言，美的不是一個小企業，我們要有自信，不能一點自信都沒有。既不能妄自尊大，更不能妄自菲薄，因為這個時代是移動互聯時代，軟件有軟件企業優勢，硬件有硬件企業的優勢，美的已經有足夠的能力和實力了，就是看我們能不能跟得上。當然，如何跟上時代進步很大程度是取決于你自己如何做，而不是別人怎么看。

　　5、家電智能化短期內沒有清晰商業模式，機會還在單機智能化。

　　面對當前家電業呈現出現的智能化井噴式發展勢頭，特別是智能化戰略、智能化新品層出不窮。對此，方洪波則有著非常清醒的認識，智能系統到底有什么商業應用，現在都還沒有明確，特別是在商業模式上各個家電企業目前都還是在摸索階段，并且我認為智能家居在短期內沒有一個清晰的商業模式，未來的智能化應該是單機的智能硬件可能會發展得比較快。

　　6、智能硬件未來更多在智能內容，核心是連接和人工智能。

　　不管是萬物互聯，還是智慧社區、智慧城市、智慧家居都是叫法不一樣而已，前提必須是智能硬件，任何硬件都要連起來。在方洪波看來，白色家電未來也終會向智能硬件發展。而智能硬件更多的未來是在智能的內容上。按照方洪波的理解，“比如百度搜索上的翻譯軟件就是通過人和機器的深度學習，利用各種模型算法去慢慢積累。同樣家電以前是冷冰冰的，現在可以通過人工智能，讓機器深度學習建立一個模型算法來進行反復學習，來讓家電具備像人一樣的簡單行為和認知。所以，美的正在圍繞智能連接以及人工智能在持續布局。

　　7、與其由別人來顛覆我們，還不如我們先顛覆自己。

　　很多行業的變革都是從外部開始，對于當前的家電產業同樣如此。但是對于一家企業來說，外部的變革就意味著被顛覆，只有內部的變革才會是新生。在方洪波看來，“中國傳統的線下渠道未來一定會被顛覆，現在家電行業所使用的一層一層壓貨模式在未來將逐漸失去生命。所以美的集團要壯士斷臂，對內部和外部都要進行改革。從今年開始美的集團整個內部架構進行大調整，力爭1-2年使美的集團高度扁平化和去中心化。其核心就是建立7大平臺、8大職能和9大事業部。

　　8、時代發展太快了，美的必須要拼命地追趕。

　　為了推動和支持美的集團組織架構變革順利完成，加快對這個時代的追趕步伐。方洪波對美的集團層級和薪資進行再造。方洪波透露，“現在從一般員工到董事長中間只有四個層級，也就是說他只要提升四次就到我這位置了。”以前美的薪資主要是對標二線城市的薪酬標準，例如無錫、合肥、佛山等?，F在直接對標北上廣，讓薪資有足夠競爭力來吸引跨界人才?，F在本科畢業生進入美的集團第一個月就是5000多，然后是985的話是7500，前20位可以“一人一議”可能第一年就拿到10萬。

　　9、這個時代令人不安卻充滿機會，順應時代的傳統企業也有春天。

　　在方洪波看來，傳統企業如果落寞，并非因為它是傳統企業，而是因為他們依舊固守著傳統的思維和方法去應對一個新的時代。所以說，傳統企業要想大有可為，關鍵是要敢于擁抱新一輪產業革命的浪潮。過去四年美的沒有新增一畝土地、一平米廠房，今年上半年美的集團盈利接近90億，沒有投資土地和廠房，錢全部投到技術創新和產品創新上。在方洪波看來“創新堅持一年、兩年、三年，企業實力會有質的提升?，F在歐美家電企業盈利能力不夠的，他們沒有機會投入創新。未來幾年之后我們就會在全球具有競爭力。我們和互聯網行業創新還是有區別的，一定要提升收入和盈利能力，這才是創新的基礎，沒有收入拿什么去投入創新?”

　　10、傳統企業沒困境，如果你認為有，即使沒有互聯網沖擊也會陷入困境。

　　20年前或者30年前，只要你在中國做家電，不管做大家電還是小家電，都可以生存得很好，主要抓住區位成本優勢就可以。10年前，你在成本、效率、技術上只要有一項做得比別人好，你還可以生存。方洪波坦言，但是今天就不可以了。不是因為互聯網，是因為中國大規模、低成本的優勢沒有了，中國市場在平穩發展，海外市場很多低成本地區在興起。所以說，中國家電行業的發展在五年前、十年前就應該去升級轉型了。

　　11、什么是轉型，就是尋求與過去不同的成長方式和盈利能力。

　　在方洪波看來，當前所說的新常態是什么?本質就是新的發展階段。家電行業的商業模式是這樣，以前賺了錢，買地、建生產線、投新工廠，沒有把錢投入到研發、技術創新上，產品沒有獨特性，所以你已經失去了機會。始終我們的資源投入是出在羊身上，不可能出在豬身上狗身上，制造業不是互聯網公司，沒人給你投錢搞研發。現在美的現在一手抓轉型，一手抓創新。推出新的產品和服務，改造設計、制造和業務模式來提升收入和盈利，這就是創新。以前企業的利潤增加靠規模做大、成本降低，盲目擴大規模，到處建廠房?，F在必須要靠創新，靠面向用戶和產品的創新，這才叫轉型。

　　12、互聯網+本質是什么，是工具，是基礎設施。

　　方洪波認為，必須要認識“互聯網+”的本質。綱舉目張，才能不畏浮云遮望眼。一個國家的工業基礎是制造業、裝備業，但是包括美的集團在內，現在都在做一些低端的，低附加值的產品，未來必須要升級。一定要用互聯網來改造產品、渠道、供應鏈。過去，傳統企業過去和用戶沒有連接，產品賣出去就不管了。現在所有企業都希望要與用戶建立持續的交互。這些都需要用互聯網思維去改變。

　　13、實體經濟短期可能有些困難，但整體上我還是非?？春?。

　　面對當前的中國經濟和市場發展現狀，方洪波坦言，當前中國具備的所有優勢，像大量的人口規模、國內龐大的消費力，都是其他國家和市場所不具有的，它不僅可以給企業試錯的機會，也可以形成規模的積累。其次中國經濟已經形成龐大產業集群，供應鏈優勢，全世界的智能硬件就是在深圳珠三角這邊采購的。中國還有現代化的龐大物流體系，比如說港口機場等作為支持，所以我覺得中國經濟可能會有些困難，但總體上我還非常有信心的。同樣中國企業還有很多優勢，可能低成本優勢現在沒有了，但還有大規模的資本優勢，各種私募、社會資本，還有一些是企業自有資本等等。

　　14、美的沒什么不能變，但要圍繞用戶和產品、效率驅動創新。

　　不管什么思維，世界如何改變，為用戶創造有價值的產品和服務是不會改變的。所以，現在美的集團沒什么不能改變的，但圍繞用戶、產品和效率驅動的創新方向不會變。方洪波非常認同《創新的兩難》中對“創新”的定義：創新，就是企業推出新產品和服務，或者改進設計，制造業務模式來提升營業收入和利潤的能力。麥肯錫把創新分為4類：技術投入類、工程相關類、以用戶和產品為中心類、效率驅動類。美的集團要做的創新就是以后面兩類。面對創新風險。足球賽點球射門99%的機會都會給射進，但守門員還會為了1%的機會而守門。創新也是，為了1%的成功可能也要付出和嘗試。創新成果最終還是要體現在收入和利潤上。