當今的企業級IT市場就是一個圈子聯接著一個圈子，誰的圈子半徑越大，圈子更穩固，其成績就越斐然。這里沒有絲毫貶義的成分，世界上沒有任何一家企業，能脫離生態圈，在企業市場中生存。

　　何為生態圈?

　　在傳統IT銷售體系中，只強調產業鏈，并沒有明顯的生態圈概念。廠商與渠道商分居于產業鏈上下游。而企業與企業間的對等合作則被稱為伙伴。生態圈概念興起于何時，并不可考，但其一大貢獻是，將直線型的銷售系統，改變為星型。IT廠商也不再居于產業鏈的頂端，而是居于星型的一角。

　　華為就是最早一批深諳生態圈文化的公司，何為生態圈?“生”即生存，“態”即心態。合作伙伴首先要解決生存問題，其次要看企業的態度，之后才考慮是否在一個圈子里愉快地“玩耍”。不滿足以上兩點，則所謂的戰略合作伙伴也會很快淪為有名無實的“站臺”朋友。朋友可以相互站臺，伙伴則必須有穩定的生意合作。

　　生態圈必須共享資源

　　為什么合作伙伴愿意留在你經營的生態圈中?庸俗地說，必須有錢賺。以華為企業業務中國區每年上百億元、數千個項目的體量，無疑會給生態圈中的合作伙伴提供眾多的生意機會。

　　這里的生意機會不僅是銷售華為產品的機會，還包括銷售合作伙伴自主研發的產品。與傳統的渠道模式和企業間的伙伴模式相比，生態圈模式最顯著的變化為：資源共享、客戶共享。只要你的技術有一技之長，必然有人愿意與你共享客戶。

　　比如，華為為大數據生態圈定制了“1+6商業模式”——1個基礎大數據平臺，即以華為企業級大數據分析平臺FusionInsight、華為云計算服務和硬件構建的大數據基礎平臺;6類大數據合作伙伴，包含大數據源、海量數據組織、大數據挖掘分析、大數據商業應用、大數據可視化和大數據頂層設計等。

　　目前，華為大數據生態圈中已經聚集了幾十家合作伙伴，不同角色的企業各司其職，為用戶提供更具價值的端到端服務，合作伙伴之間也相互共享資源。

　　而在華為的云計算生態圈中，電信運營商也是其中的重要一員。華為提供產品和技術，運營商提供品牌和渠道，雙方共同拓展市場，為用戶提供公有云、私有云和混合云服務。華為與德國電信的合作就是這方面的典范。

　　可見，不管是大數據、云計算，還是華為將要進入的智慧城市領域，產業分工越來越細化，華為作為ICT平臺提供商，有機會長期服務于客戶，與合伙伙伴共享了客戶資源，同時也得到了用戶更好的服務口碑。

　　態度決定行動

　　再來看一下華為對生態圈的態度。5年前，華為初入企業業務市場，雖然市場份額為零，渠道仍視之為龐然大物。就如將一節8厘米高的一號電池放在818米的迪拜塔旁邊，90后的說法可能是“最萌身高差”。但一家千億級的國際型企業，要與一家千萬級的渠道公司交朋友，這種在體量上的萬倍差距，天生就會讓合作伙伴感覺到壓力。

　　為了讓合作小伙伴能更舒適地與華為一起在生態圈里“玩耍”，華為發明了一系列戰略名詞，統一了內部認識，穩定住渠道合作伙伴的心態。進入企業級市場，華為首先提出“被集成”，進入云計算領域，則提出“上不碰應用，下不碰數據”，再比如上面所提到的大數據“1+6商業模式”。

　　回溯華為的思維變化，其在進入企業業務市場后，首先明白了“渠道”的重要性，隨著對市場的逐漸認識，繼而其又認識到生態圈才是穩固與渠道關系的最佳模式。2012年，華為在業內首提“被集成”，2015年提出BDII戰略(BDII的3項核心內涵為：業務驅動、聯合創新和聚焦ICT基礎設施)。可以看出，在“被集成”階段，渠道還是渠道，但在BDII階段，則已經明顯具有生態圈味道。

　　“燒錢”也要建立生態圈

　　在華為的一個又一個圈子中，其與ISV的合作最具代表性。ISV一直是渠道中與用戶業務貼合最近、增值能力最強的群體，但其以軟件為主的銷售模式，也使其與IT硬件設備供應商之間的關系一直不遠不近、若即若離。因此，如何與ISV合作，也是業內公認難搞的課題。

　　2015年，華為舉辦首屆中國ISV合作伙伴峰會，300余家ISV參加此次會議。應該說此次300人會議的意義，并不亞于年初華為的萬人渠道大會。甚至有消息稱，競爭對手對此次會議十分關注，多方打探會議地點和會議內容。

　　為什么競爭對手十分緊張和關注ISV但始終沒有實際行動?答案是：合作太燒錢。據測算，與一家ISV深度合作的成本接近千萬。而華為斥重金打造ISV生態圈，其先后投資在蘇州研究所建立了專向針對ISV的ICT企業解決方案開放實驗室，在北京、深圳和成都建立了開放實驗室。同時，2015年華為企業業務中國區還提供了1500萬元，激勵參與“聯合解決方案開發計劃”的前20家ISV合作伙伴。

　　此外，華為企業業務IT產品線也單獨提供價值數千萬元的設備供ISV測試使用，激勵ISV基于華為的服務器和存儲等IT產品線進行聯合創新。目前，北明軟件、金智教育、華宇軟件和華南資訊等ISV合作伙伴已經率先推出聯合解決方案，率先獲得百萬獎勵。

　　應該說，有如此魄力打造ISV生態圈的IT企業并不多。但華為似乎已經明確了一點，渠道模式是商務和銷售級合作，而生態圈模式則是公司戰略級合作。兩者最大的區別在于，前者是兼容式合作，很容易被替代;而后者則是研發級合作，一旦建立即具有排他性，選擇A后，再選擇B廠商的可能性很小。

　　因為涉及聯合開發和深度融合，且要根據用戶和市場需求反復快速迭代，一家ISV不可能組建兩套研發團隊同時應對兩套不同的技術體系、對接兩個不同的廠商。也正因如此，在ISV生態圈中伙伴則會相互依賴，其為用戶提供的解決方案價值也遠高于集成方案。從這方面看，華為的錢花得并不冤，以此思路開展，華為將在各個行業結識一批緊密戰友，這遠比一幫只有商務合作的朋友要更具戰斗力。

　　由此可見，華為的成功就是在生態體系建設上的成功，這一生態體系包括一個又一個圈子，比如ISV生態圈、云計算生態圈、大數據生態圈、智慧城市生態圈等等。在無數個生態圈中，華為既解決了“生”的問題，又解決了“態”的問題。目前，華為的圈子已經足夠大，足以容納下5000多家合作伙伴，華為的圈子也足夠穩定，不僅融合合作伙伴的銷售團隊，而且團結了研發團隊。

　　2015年是華為企業業務中國區正式成立后的第5年，這5年銷售收入的年復合增長率超過了35%，天時、地利、人和3方面因素缺一不可，但其中“人和”因素才是華為近5年來能持續發展的核心動力。未來，華為將如何維持目前的大好局面?如何進一步鞏固業也初步成型的一個個生態圈?我們拭目以待。