盡管快時尚服裝品牌一片哀嚎，但優衣庫卻依然能做到鶴立雞群。

在2018年“雙11”的銷售大戰中，優衣庫再一次以靚麗的業績占據服裝銷售額頭牌。

根據天貓公布的數據顯示，在此次“雙11”中，優衣庫躋身10億成交額俱樂部，女裝品牌中銷售額排名第一，在男裝品牌中銷售額排名前三。

而在此前，優衣庫(Uniqlo)母公司迅銷集團(Fast Retailing)公布2018財年財報，由于海外市場的強勢增長和日本本土市場的不俗表現，迅銷集團在2018財年，業績創下了歷史新高。

財報數據顯示，截至8月31日的2018財年，迅銷集團的銷售額同比增長14.4% 至2.13萬億日元;毛利同比增長15.5% 至1.05萬億日元;營業利潤同比增長33.9% 至2362億日元，達到此前分析師2375億日元的預期;凈利潤同比增長29.8% 至1548億日元，預計全年派發股息將由此前的350日元/股增至440日元/股。

“希望迅銷集團在未來取代 H&M 和 Zara 的母公司 Inditex ，成為世界上最大的服裝生產商。”作為創始人，迅銷集團的總裁兼董事會主席柳井正(Tadashi Yanai)顯然有充足的理由彰顯自己的野心。

柳井正的經營之道

正如大眾所想象的那樣，要能成為首富，一般都比較“狠”。

但柳井正不僅僅是“狠”，在業界口里，他甚至被冠以“毒辣”之名。

柳井正對自己很“毒辣”，他曾經直言非常討厭過去的成功。他說他享受失敗，在他看來，一個勝利是由九個失敗堆積成的。

他對員工也很毒辣。他在公司內部經常罵人，還有一句罵人的狠話“不會游泳的人，就讓他淹死好了”。怕員工不理解，這位柳井正還把這句話制成標語貼在公司的墻上。

甚至，在日本，優衣庫被稱為“黑工廠”。因為按照日本人的標準，它的員工流失率過高——不到3年，新招募的全部員工就有一半離職而去。

當然，柳井正這種“毒辣”風格帶給消費者很大的好處。

這直接體現在優衣庫的服裝質量上。眾所周知，優衣庫的品質監控一直都以嚴著稱，甚至稱得上“變態”。

比如中國生產的服裝，業界平均次品率一般是2%~3%，但是柳井正認為這顯然太高，他要求次品率降到0.3%。而且，優衣庫評定次品的規則非常嚴格，什么是次品?比如在T恤的表面，就算只有一根0.5毫米的線頭，也算次品。

事實上，優衣庫的成功，也與柳井正的“毒辣”不無關系。對于柳井正而言，他所要做的事，就是如何將優衣庫的生意運營到極致。而且，在他過去的幾十年中，他也一直在這么做。這在他最新出版的《經營者養成筆記》中得到了淋漓盡致的體現。

為了極致，他認為給用戶提供的是驚喜，而不是滿意。至于如何給用戶創造驚喜，柳井正在《經營者養成筆記》里是這樣寫的：“要在工作上樹立高標準，質量的標準是以‘是否真正有益于顧客’來界定的。”

柳井正這樣定義“是否真正有益于顧客”：“我們的店鋪是世界上最整潔的嗎?我們店鋪的購物環境是世界上最舒適的嗎?我們店鋪的服務是世界上最好的嗎?我們的商品是世界上最具附加價值的嗎?我們的工廠是否有能力生產全世界質量最佳的商品?我們的管理體系是否是世界上最先進的?我們必須為自己制定諸如此類的高標準，并毫不妥協地不懈追求，直至我們達到其他公司望塵莫及的高度。”

柳井正將這種“極致”的高標準充分地運作到優衣庫中，他這樣要求自己帶領的團隊，他說：“我希望我們組織機制中所有工作的標準都依此制定，并希望大家能夠堅持不懈地追求質量標準，絕不妥協。我們必須不斷追求全世界最高的品質，并將其作為衡量我們工作的標準。”這讓優衣庫有了在不同環境中都可以適應的資本。即使是在線下銷售成為主流的今天，優衣庫依然能夠始終保持著熱度。

柳井正的“毒辣”同樣表現在優衣庫的目標制定策略中。他總是執著于逼自己面對無法實現的目標，這被業界認為是優衣庫的成功秘訣之一。

在優衣庫的飛躍發展時期，柳井正習慣給優衣庫制定銷售額達到當時3~5倍的長期目標。在銷售額是100億日元的時候，優衣庫制訂了300億日元的目標;在銷售額達到3000億日元時，目標是1萬億日元。而當前優衣庫的銷售額，已經達到5萬億日元。

柳井正認為，這樣做的意義，就是使優衣庫從“延續現有做法”這個思維定勢的桎梏中解放出來。“如果制定的目標僅僅是銷售額的一倍之多，那么可能只需要延續之前的創意和舉措即可。但這些創意別人也能想到，這樣就會陷入同質化競爭。而如果把目標定到擴大3倍，就必須要轉換思維方式，于是優衣庫進行各種各樣的創新。最終，不光是生產技術，甚至在單品銷售廣告及銷售方式上都引發了革新。”

而柳井正認為，所有的這些，都是為了“顧客”，所以他要求自己的員工要站在顧客的立場，在他看來，“就會感覺到哪里不方便或是產生了‘要是有這種商品就好了’的想法。因此，當顧客問‘你們有這樣的產品嗎’，就要反思：‘我們是否因為拘泥于公司的常識，而沒能真正做到想顧客之所想’。”

“如果在這種情況下，只以一句‘對不起，我們店沒有這種商品’來草率應對的話，這個企業就不可能有未來。”

這就是柳井正的以顧客為導向的思維方式。柳井正常說的一句話就是“行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而要全心全意地以顧客為中心展開經營”。

這表現在他要求員工要打破常識思維定律。“對于那些所謂的常識，我們必須抱著懷疑的態度重新審視，比如從顧客的角度來看，這樣做正確嗎?從顧客的角度來看，非這樣不可嗎?”在柳井正看來，這些常識和框架是由各個行業或行業里的公司自己認定的，并沒有考慮到顧客。“那些從顧客的角度來看沒有意義的事、給顧客帶來不便的事，行業、公司里的人卻把它稱之為常識。這樣做的結果是，很多對顧客而言很重要的事我們卻沒能做到。”

“妨礙公司成長、發展的最大敵人就是常識。”他很直接了當地認為，當人們長久地處在一個行業、公司、事業里時，會不知不覺地把現有狀態當作常識，會想當然地設定出一些框架。“這樣的結果是扼殺了自己的潛力。”

他說，我們要向常識發起挑戰。

比如優衣庫的搖粒絨系列服裝。在服裝行業，有人認為，搖粒絨應該由登山服和戶外服廠家生產，內置罩杯內衣這類產品就是“內衣”。但優衣庫就破了這種常識，將搖粒絨變成了普通消費者的防寒利器。

在柳井正看來，要向常識發起挑戰，就要員工能對自己的工作提出尖銳的問題。他說：“員工對現場工作往往越執著，越容易變得視野狹窄。如果經營者不提出要求與問題，工作就變成了‘機械的操作’。”

研發HEATTECH時，開發團隊的初衷是提高女性保暖內衣的功能，所以對“我們正在開發內衣”這一意識非常強烈。而后來，柳井正敏銳地感知到：HEATTECH有可能突破內衣的范疇，其實它看上去更像一件T恤。這意味著：如果作為混搭配件，就必須具備時尚性，因為內衣無須注入時尚元素。后來，這一想法大獲成功。

“現場員工對目標執著不懈的追求，往往使他們忽略了拓展自己的可能性。經營者在這個時候必須提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。”

柳井正是個行動派，他堅定地認為，經營者如果僅僅停留在考慮、研究，或是僅把自己的思考與研究作為一種知識來了解，是無法取得成果的。“只有將自己考慮、研究的東西以及學到的知識付諸實施，才有可能取得成果。”

柳井正的“毒辣”風格督促著優衣庫每天不斷成長，從1972年營業額不到1億日元，增長到2017年的1.86萬億日元，躋身世界四大服裝品牌。

而柳井正也因此成為享譽世界的企業家。馬云曾說，放眼全球，他最佩服兩位企業家，一位是星巴克創始人舒爾茨，另一位是賣衣服的柳井正。

優衣庫的生存原則

柳井正的經營思想，在優衣庫的發展過程中運用到極致。

這其中眾所周知的就是優衣庫的基本款原則。

什么是基本款?就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔褲、內衣、襯衫。

柳井正很早就觀察到，在服裝店的日常經營中，基本款通常能占到總銷售額的30%，而且大多數消費者會將每個季節的流行款和基本款混搭。

優衣庫推出的基本款就是在建立和培養用戶的穿衣習慣。“消費者的真正需求是基本款，它是你衣柜里必須有的一件衣服，但它可能不是最奢侈和華麗的那件。”

做商業要抓本質，在柳井正眼中，這個本質就是，最強產品將驅動一切，而優衣庫的最強產品無疑是基本款。

正是這種對本質的不同認知，造就了優衣庫不同于ZARA、H&M的基因。ZARA、H&M注重將T型臺上的時尚和流行元素，以最快的速度搬到零售賣場。因為無法預判銷量，這種復制建立在款多量少的基礎上。而優衣庫則更注重單品的科技創新，它有基本款的銷量保證，無須為款式太多、該備多少庫存而犯愁，只要專注于將單品做到極致。

在2018年的“雙11”中，優衣庫銷量最高的單品就是他的基本款，一款女裝搖粒絨單色翻領長袖T恤，月銷3.6萬筆;其次為袋裝單色圓領短袖T恤(男/女裝)，月銷2.7萬筆。

有了基本款的定位后，柳井正再一次充分發揮自己的極致思維，他將優衣庫的基本款做出了奢侈品的感覺。這就是優衣庫粉絲口中的“優衣庫黑科技”。

優衣庫有許多黑科技。如火爆的“可以穿的高科技”HEATTECH溫暖內衣系列，據稱這種技術能讓纖維吸收人體水蒸氣，源源不斷轉化為熱能。這一系列保持著暢銷10億件的紀錄。

除此之外，還有ULD高級輕型羽絨服系列，粉絲直接將這一技術稱之為“魔鬼般的壓縮”。“把科技日常化”，這或許是作為服飾品牌的優衣庫對人類的最大貢獻。

搖粒絨是優衣庫的又一大創意，它誕生于20年前，因為溫暖舒適、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大賣，如今已成為一種普遍使用的面料。

除了面料，優衣庫在工藝上的高標準也聞名業內。通過將面料科技、先進工藝等注入產品中，優衣庫重新定義了衣服的價值，使消費者獲得了更好的穿衣體驗，也讓自己戴上了科技公司的光環。

柳井正認為，這就是優衣庫在洞悉顧客。“這樣的驅動力在于基于消費者洞察之后，以擁抱科技的方式為用戶帶來‘穿著方案’——而不單只是‘提供一件衣服’。”

另一個不得不說的是優衣庫的社交營銷，這最為直接的體現就在優衣庫推出與其他品牌的聯名款商品上。UT系列是優衣庫比較偏向于潮流的一條支線。記者通過走訪門店發現，近期UT系列推出與迪士尼和安迪.沃霍爾合作的藝術米奇款以及與SPRZ NY(“驚嘆?紐約!”)合作的系列款，優衣庫稱，“從6歲到60歲的人都在穿UT”。

值得關注的是，有許多爆熱UT聯名款的推出，優衣庫門店甚至都會排起長隊。

對于優衣庫的營銷模式，優衣庫方面稱，在中國，社交與電商、社交與口碑是兩個大的趨勢。“中國除了電商平臺外，龐大的社交平臺也很活躍，社交的實質是口碑分享，可以驅動或者轉化成購買行為。”

因此，優衣庫在中國衍生出一個自身品牌的小程序社交入口。優衣庫的官方微博和微信兩大社交平臺是消費者交流購買反饋的入口之一，而優衣庫也會在微博與粉絲進行社交互動，以了解特定節假日消費者的穿搭需求，進行數據統計。

柳井正還有一個與眾不同的觀點就是“實體店不可取代”原則，他在實體店的基礎上，打造了一個線上線下閉環的營銷終端。

在2018年“雙11”前夕，優衣庫在中國上線“掌上旗艦店”APP，且品牌稱要將“掌上旗艦店”的概念延伸至全球，成為“世界最大的店”。優衣庫對此概念的解釋是：“店”內有無限的SKU(單品)，用戶可基本上找到適合自己的所有尺寸，只需要一個觸點，便能滿足用戶的需求，突破貨源、時間和賣場SKU庫存的限制。

優衣庫坦言，實體店雖有體驗優勢，但缺乏足夠的庫存空間去應對用戶個體尺寸等方面全部需求的挑戰，此時，打通線上線下渠道，變成了關鍵。“顧客如果在店鋪買不到，可以直接通過線上旗艦店進行購買，此時‘庫存’就不僅限于門店范圍了，線上線下一體化使庫存變得沒有界限。”

2018年年初，優衣庫在中國推出“線上下單、全國任意門店最快24小時取貨”的服務。據公開消息稱，優衣庫在中國約500家門店引入RFID電子標簽，通過RFID技術，優衣庫可實時監測門店銷售情況并及時調配商品。

未來，優衣庫總部在倉儲、物流方面都會有先進的做法，包括使用無人機、自動化等。具體到中國區域，優衣庫擁有包括順豐在內的若干個物流合作伙伴。