點評專家
趙春雨 永恩投資（集團）有限公司達芙妮中國總部信息總監
王磊 IDS Scheer中國公司副總裁
駱華輝 北大縱橫管理咨詢公司顧問
呂強 AMT高級顧問

摳門的老板終于爽快地在ERP軟件合同書上簽了字，伍成在公司兩三年了，從來沒有見到老板親自簽合同。簽約當晚喝酒慶祝，當伍成提出這個疑問的時候，公司辦公室主任常文說，不對，當年公司最早的一批1000多萬的設備采購就是劉總親自簽的，那可是公司下蛋的母雞啊。后來的很多合同他最多過目一下，全部授權給副總裁處理。這個80萬的ERP合同是他10多年來親自簽的第二個合同。
劉總在沒有喝醉之前，居然給他們倆敬了酒：“小常、小伍啊，今后上了ERP，千萬不能是兩張皮啊。我上次聽清華大學的老師講，有的企業就是因為兩張皮不能兼顧，信息化項目后來失敗了。”
常文同時還負責著公司的ISO9002貫標工作，劉總特意拍著他的肩膀囑咐：“我們標準化工作做了3年多才有現在的運行成果，信息化要把它鞏固好，不能耽誤了！常文來公司比較早，這個方面要多向小伍介紹。”伍成笑著點頭：“就是，就是，我們標準化里面也有很多個性的東西，我需要多加學習。”
伍成晚上回來之后，居然睡不著了。前段時間他就考慮到這個問題，在陪同軟件公司的人做前期調研的時候就有一個擔心，未來萬一出現三張皮——軟件、實際的業務處理、公司ISO標準各成一張皮，怎么辦？基層工作人員的壓力是很大的。
這個服裝企業，從業人員大部分文化程度不高，現在工藝執行又那么嚴格，基層管理人員根本沒有工夫去認真對待每一條記錄。ISO9002通過認證有兩年了，每次復核審查，大家都在補記錄，前不久還動員幾個兄弟幫熨燙車間主任補了3～4月份的質檢記錄，以備檢查。
許多工作的處理都有一套實際執行有效但又不是正式的流程，同時程序文件也規定了一套。現在用ERP再來進行業務流程重組，軟件公司可能會再來一套。那業務部門可不要造反啊！
常文是辦公室主任，沒有時間去車間仔細了解這些情況。但是他知道，大家都是期望信息化能幫助自己減少工作，提高效率。如果再多出一些事情來，不是更麻煩？在業務流程重組中，許多程序文件和記錄表格肯定要重新梳理。常文經常以換版、換頁麻煩為理由，每年只集中變1-2次。一部分流程完全走電子化，記錄怎么處理？紙介質和電子介質的怎么協同？還有軟件公司經常以“軟件不軟”為借口不肯變換ERP的邏輯，如果和ISO9002的標準發生沖突怎么辦？
信息化項目的壓力雖然有很多，公司上下高度重視，許多方面會有高度支持，問題似乎不大，但是非常可能在這個既細致又廣泛的問題上有沖突。對于這點，伍成不是很有把握，三張皮到底能不能合成一張皮？會遇到什么樣的困難，怎么處理？ISO9002與ERP到底誰覆蓋誰？誰融合誰？

不是覆蓋 而是協同
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標準是：達到企業的總體利益最大化、各個利益方的共贏。根據這個標準實施項目，勢必會遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協。
公司是一個社會經濟實體，是以盈利為目的的。在實際的運行中，各方利益錯綜復雜，各種管理方法或手段都是圍繞調整這些利益而存在。ERP軟件、ISO9002標準、實際業務的處理，都是這些管理的方法手段，互相之間有協同、有矛盾。
同時，公司高層、中層、車間工人、供應商等群體，其目標和出發點各不相同，無論是信息系統還是其它的管理方法，在實施的時候都有可能失敗。

和平共處很有可能
通過有效的利益、風險、目標分析，制定有效的項目進程，能夠大大降低項目失敗的風險。由于各種管理工具的側重點不同、環境影響不同，如果說能夠達到“完美”融合是極為困難的，但是，在現實條件下達到和平共處、實現各自期望的目標還是可能做到的。
由于ISO9002標準的主要目標是保障產品質量的一致性，ERP系統重點是對企業的資源進行有效的調度和利用，實際業務中的操作則是標準與現實的一個利益平衡的結果。
如果實際業務操作與標準一直存在重大的差距，說明了企業有很多問題，這些問題必須要逐一搞清楚，不能籠統的說是ISO9002的問題，或者是環境問題或者是ERP的問題，同時就差距的消滅需要做好成本分析。
從這個角度來看，不存在ISO9002與ERP誰覆蓋誰、誰融合誰的問題，實際上很多ERP里有質量管理（ISO9000等）模塊，應該是不同功能的協同。

為“三張皮”找一個標準
這“三張皮”能不能有效地合成一體化，隱含的標準是：達到企業的總體利益最大化、各個利益方的共贏。根據這個標準實施項目，勢必會遇到很多困難，需要做很多工作，甚至做很多的互相讓步和妥協。其中最關鍵的一些事項包括：
首先，確認和分析期望的項目目標。這個目標不僅僅是ERP的目標，而且要兼顧方方面面的利益目標，例如老板的、中層管理人員的、員工的要求等。
期望中的目標是可以談判的，最終要達到一個合理的、能夠實現的、能夠提升企業總體利益的、各方面能夠承受的目標。例如，ISO9002標準與ERP的流程如何協調，工作量增加的最大限度等等。
目標的分析則需要明確的知道哪些子目標是極端重要的，哪些是重要，哪些是可以舍棄的；這些子目標可以投入的資源（成本、時間等）、可以承受的勞動強度等等。對這些子目標必須有一個強制排列的順序，同時，判斷該目標是否達到期望需要有一個明確的標準。
其次，根據目標制定有效的實施步驟。俗話說“一口吃不成一個胖子”，路是需要一步一步地走。根據目標的重要程度、必須完成的順序、投入的資源，優先考慮完成支持核心目標的核心流程（任務），通過核心流程帶動輔助流程（任務）的實現，也就是“綱舉目張”，抓著重點，解決主要矛盾。
再者，做好各種沖突的平衡、協調工作。由于已經有標準在前，哪些工作需要增加、哪些需要取消、哪些需要調整就比較容易判定。
在這個過程中，要充分利用“價值原則”，對任何的需求、抱怨、調整等等，按照“企業的總體利益最大化、共贏”同時能夠執行為原則，過分細致的標準、數據輸入、控制或者流程會導致工作人員的工作量大增，也是在執行層面的最大阻力。
通過對ISO9002、ERP中的流程、操作的細致程度進行仔細的價值評估，工作流程變更的成本評估，可以分類（強制執行、暫緩、取消等）、分階段（特別是操作熟練程度、對流程的理解程度方面的技能和心理因素）實施。
最后，追求大而全、完美的管理是一個理想，需要在實際業務中逐步完成。認清企業的業務運作的核心流程和環節是最重要的，很多業務流程只是一些輔助的支持性的，這些可以歸結到“健康因子”這個范圍，過多投資于“健康因子”會引起運作成本過高的問題。
要把最多、最重要的資源投入到核心流程中的核心環節，這才是企業的根本。

先思考 后行動
針對本案例，首先應該考慮ERP到底是為了什么而做的？成功的標準是什么？價值點在哪里？一般情況下，ERP是面向企業內部資源的優化、控制、保障穩定運作、降低資源的浪費而進行投入的。
當然，ERP對市場、客戶、消費者的支持也可以間接表現出來的。由于服裝行業勞動密集度高、自動化程度低、工人的文化程度也不高，使得ERP的實施難度更大。
通過對老總的期望、中層的管理要求、一線員工的承受能力的綜合評估，決定目標的范圍、明細程度，ERP的流程也需要根據業務的承受能力決定細致程度。

分階段建立目標
初期目標先可以從資源的記錄和分析開始，通過與ISO9002結合來穩定產品的成本和質量。有一定基礎后，參考行業標桿不斷優化資源的調度，逐步調整流程和操作，降低內部成本。
ISO9002是通過標準的流程控制來保障產品的質量穩定性，這個功能與ERP是互補的、沒有矛盾的。現實中的實際業務控制和ISO9002的標準有區別，不能簡單認為實際操作有問題，也要認真考慮ISO9002中制定的流程是否是可執行的。
由于ERP和ISO9002都有大量的管控環節和需要大量的記錄，導致一線員工（包括管理人員和工人）的數據操作工作量大增，這是一個影響項目成功的重要問題。
這個風險需要通過仔細研究和制定流程控制點、數據匯報點、數據匯報內容來降低，盡量減少不必要的數據輸入，或者采用自動化的輸入手段（條碼、RFID等）。
在每個階段只要求這個階段所需要的數據，未來信息水平提高后再重新增加數據要求。要堅決克服大、全、虛、空的想法，雖然在系統設計的時候要適當考慮未來，但是在執行的時候一定是當前階段可以執行的任務。實際上，ISO9002的很多流程控制點的數據記錄也是可以采用自動化記錄設備實現的，這樣更客觀和準確。
總的來看，ERP的實施要切合實際，制定可行的目標，針對決策、管理、執行的不同要求，制定簡明有效的流程，合理數量的數據匯報，滿足要求的時間節拍。

全員參與才能順利完成變革
企業必須在明確戰略目標和組織責權劃分的前提條件下，結合一定管理理論，并在相應的科學管理標準（如ISO體系）的要求下。對由經驗產生的流程和管理辦法進行優化，有資源條件的企業可以再輔助以信息化系統（如ERP系統）為手段，來達到科學規范管理、提升管理效率的目標。
企業在根據自身管理經驗中摸索形成的一系列流程，和相應的管理辦法可能會在短期內，或一定企業規模程度內有效地支撐企業的良好運行。
但當企業的生命周期進入到一定區間，或者生產、人員、資產等規模達到一定程度時，這些流程或辦法將形成瓶頸，成為阻礙企業長遠發展的短板，不能為企業達到長遠目標或形成核心競爭力提供有效的保障。

變革是企業發展的必然
因此企業必須在明確戰略目標和組織責權劃分的前提條件下，結合一定管理理論，并在相應的科學管理標準（如ISO體系）的要求下。
對由經驗產生的流程和管理辦法進行優化，有資源條件的企業可以再輔助以信息化系統（如ERP系統）為手段，來達到科學規范管理、提升管理效率的目標。
目前國內實施ISO標準體系和ERP系統的企業，往往在實際運行中存在著一些問題，最為明顯的是：第一，在實際的業務處理流程、ISO標準和ERP系統這三個體系中，后兩者僅僅成為企業對外宣傳的一種手段，徒有其名，不能在三者之間形成一個相互協調的有機整體。
第二，ERP各部分和模塊之間的關聯度減低，不能形成合力，不能為企業整體資源達到有效的優化利用，提供一個良好的平臺，造成ERP系統投入沒有足夠產出，形成浪費。

正確看待ISO
形成這些問題的主要原因有很多方面:首先，企業沒有真正認識到ISO標準的作用和意義，只是把ISO認證作為一種不得不完成的任務。
事實上ISO體系本身是經過國外優秀企業經過多年的運作，在實踐中總結提煉出來的對生產、質量等管理實踐具有指導意義的管理方法和工具。
對于提高我國目前工業制造行業中大部分管理較為落后的企業具有很大幫助，其目的在于能夠使得企業在經營運作中的一些關鍵節點得到有效控制，以達到提高效率、提高產品質量的目標。

ERP是管理工具的集合
ERP是整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業資源管理系統。
ERP系統開發商在做規劃和開發實施過程中，存在一定脫離企業實際情況的問題。
軟件系統開發商一是出于成本等原因考慮，對其產品的二次開發不足，不足以滿足企業的實際需求，造成軟件與現實脫節，或是與現實有較大的背離。
二是在前期的需求調研過程中，未能詳細、清晰地了解企業的需求所在，以至于不能對癥下藥，也必然會想當然或按照以前的客戶經驗來提出解決方案。
三是軟件開發商在開發軟件過程中可能缺乏企業管理理論和思想的指導，畢竟ERP系統是作為一個用來提高企業管理效率的管理平臺和工具。
無論其需要的IT技術是多么的高超，都必須服從于管理的需求，因此缺乏管理理論和思想指導而開發出來的系統，可能只會成為一個個小的，相對獨立的功能模塊，不能真正從管理的角度成為一個有機的體系，達到提升管理效率的目的。

從認識上解決問題
企業中的員工因為素質或者企業文化的影響，不能或不愿意提高自身的技能水平、打破舊有的工作習慣，在實際工作中影響了ISO體系和ERP系統效用的發揮。
綜合上述的原因分析，要有效解決企業“三張皮”的問題，在以ISO體系為依據的流程優化，以及ERP系統實施過程中應重點關注以下問題。
第一，管理人員，尤其是高層管理人員應該積極帶頭參與，到實施與推廣過程中。從管理實踐中我們知道，往往企業變革取得成功的一個很重要的原因就是高層管理者強有力的支持態度和積極參與帶動了企業中其它員工的轉變。
第二，員工觀念和習慣的轉變，需要通過不斷的宣貫和培訓，來使其充分了解轉變的必要性和必須性，從而可以促使員工主動地去形成新的工作習慣和接受新的工作方式。
第三，在員工主動轉變的同時，還需結合相對被動的方式來讓員工接受轉變。
因此運用合理的考核和激勵方法來監督、督促、引導員工運用新的觀念、工具和方法使之融入到員工的日常工作中，久而久之這些將成為員工工作習慣中不可分割的一部分。
第四，清晰劃分企業各部門和各崗位的權責，是進行流程優化和信息化系統實施的基本前提條件。在此基礎上方能結合ISO體系的要求對流程進行優化。
另外權責清晰和流程優化又共同構成信息化系統開發應用的前提條件，因此ERP系統的開發前期，必須在理清企業各部門和崗位之間的權責和流程優化，這兩個必須的步驟之后才能開始進行。
第五，除了理清企業各部門和崗位之間的權責和進行必要的流程優化之外，ERP系統開發應用之前，企業還必須要求與軟件開發商進行密切的溝通，以確保軟件開發商能夠明白無誤地了解企業的真實需求。
不至于開發出來的軟件產品與企業實際情況產生較大偏差，或者開發出短時間內企業用不到的功能造成投入浪費。
第六，軟件開發商的售后服務至關重要。因為軟件的事前設計即便已經盡量考慮到企業的實際情況，但是在實際運用過程中，仍或多或少地會遇到一些因系統設計偏差,或使用者應用錯誤而產生的問題。
因此需要軟件開發商在一段時間內，能夠隨時提供服務，以便企業很快排除問題，并對系統進行優化和完善。

從幾張皮到一張皮

為了持續提高競爭能力，企業還會不斷地吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開。隨著項目的結束，給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
如果將企業的一套業務流程管理體系比喻為“一張皮”，那么只要稍作留意，往往就可以發現在很多企業中同時存在著“幾張皮”，而且這“幾張皮”之間還是脫節和不一致的。

日積月累形成多張皮
比如，很多企業都建立了ISO9001管理體系，覆蓋了人力、設備、工作環境、采購、產品開發、生產等眾多環節。但ISO9001并不是企業管理的全部，因此企業還會根據各種管理需要，建立諸如企業內控體系、供應鏈管理體系等。
同時，為了持續提高競爭能力，企業還會不斷地吸納和應用各種新的管理理念與方法，這些理念和方法的引進一般都以項目實施的形式展開。隨著項目的結束，給企業留下一套套新的管理流程，也就是所謂的一張張“皮”。
曾經有一個企業的采購部門，在同一天接到來自ISO9001項目組和企業內控體系項目組的兩份業務流程文件，這兩份文件對供應商的評估提出了完全不一樣的操作要求。
還有一個企業的發貨部門在供應鏈改進項目組的要求下，改變了發貨流程提高了效率，但由于忘了提請修改ISO9001的程序文件而在此環節上被評為不合格項。這些現象，充分體現了企業內部“幾張皮”的存在及它們之間的脫節，甚至是沖突。

業務流程能有一套
其實，不管企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程都只能有一套，企業的業務人員在工作時，只要嚴格按照這套流程中所規定的要求開展工作，即應滿足所有管理體系的要求。
也就是說這“幾張皮”應合為“一張皮”。比如當一個采購員在下采購訂單時，他不可能，也沒有必要去考慮ISO9001有什么要求，企業內控體系有什么要求，供應鏈管理方面有什么要求。他應該只需要按照一套采購下單的流程操作即可，而這套采購下單的流程本身應涵蓋了各種管理體系和管理理念的要求。

建立內部的三個統一
筆者認為，要實現上述管理需求，就需要在企業內部實現三個統一，即建立統一的信息化的業務流程管理平臺、采用統一的信息化的業務流程描述語言和設立統一的業務流程管理部門。
所謂信息化的業務流程管理平臺，即企業所有的業務流程都必須在此統一的平臺上進行建立和發布。這樣可以有效地避免不同管理項目所建立的管理體系之間的不協調和沖突。

建立統一的語言
當然，要做到這一點還需要有一套統一的信息化的業務流程管理語言，所有業務人員都用同樣的“語言”來描述業務流程，避免各說各話。
只有這樣才能描述出一套企業惟一的、沒有斷點的、端到端的業務流程。這里的技術關鍵，是用統一的“語言”進行描述后應能自動轉換成各管理體系所需要的文檔。
比如，ISO9001項目組和企業內控體系項目組用統一的“語言”描述了同一個供應商評審流程后，此流程管理平臺應能自動轉換成ISO9001所需的程序文件和內控體系所需的內控手冊。
如果還需要各項目組成員手工轉換各自所需的管理文件，不但又有可能出現統一平臺上的流程與各自所描述的流程不一致的情況，同時也會大大影響工作效率。

建立全局維護部門
對于這樣一個全企業的信息化管理平臺來說，自然需要有一個站在企業全局角度進行維護的部門，比如當供應鏈改進項目組試圖改變發貨流程時，就應向此部門申請，在統一的流程管理平臺上進行流程的變革。
而此部門則應召集此流程所牽涉到的所有相關部門，進行統一的協商，以避免顧此失彼。在目前的企業中，這樣的部門一般是沒有的。

三個統一只是第一步
那么，實現了上述三個統一以后，“幾張皮”就能保證合為“一張皮”了嗎？不一定！上述措施只是從技術上實現了設計的管理體系的整合，而在企業中可能還存在著兩張“大皮”之間的脫節。這就是所設計的管理體系與實際被執行的管理體系之間的脫節。
簡言之，就是業務人員不按所規定的流程進行工作。
要避免這兩張皮之間的脫節，一般來說只有兩種解決方案。其一是建立業務流程合規審核制度；其二是通過管理信息化來固化業務流程。
第一種方法需要人來執行，可以在統一的業務流程管理平臺上，設計出整體的流程合規審核制度，以一定頻率和周期不斷地對流程中關鍵的節點進行合規檢查，并出具流程合規風險報告。
第二種方法是目前的趨勢，管理信息化不但可以固化流程，而且還可以提升流程的效率，甚至帶來流程的創新。

信息化并不是萬能的
但對于管理信息化來說，有一點我們必須看到，由于信息化系統不是萬能的，所以真正在系統中跑的流程往往是企業流程的一部分而不是全部。所以在進行諸如ERP項目的實施中，經常可以聽到“這個業務是否進系統這樣的問題”。
另外，對于企業一個端到端的業務流程來說，可能會用到ERP、CRM、OA等各種信息化管理系統。所以，在通過信息化技術實施流程固化時，如果做得不好甚至可能反而直接造成“兩張皮”。即所設計的流程與信息化系統中跑的流程不一致。
造成這種現象的原因其實也很樸素，即實施信息化時雖然理論上是按所設計的業務流程進行系統的開發或配置，但由于流程管理平臺上所設計的流程不能直接導成可用的系統，因此在進行系統建設時，如需修改流程，往往會直接在系統中改，而忘了到流程管理平臺上進行修正。久而久之，系統內的流程又沒有人能講清楚了，“兩張皮”又隨之產生了。
要避免上述問題，到目前為止，最具可操作性的方法是在進行系統測試驗收時，必須堅持由統一的信息化的業務流程管理平臺產生流程測試計劃，并嚴格按照此測試計劃對系統進行驗收。這樣，可以有效的保證所設計的流程與系統中所跑流程的一致性。
綜上所述，一個功能強大的信息化的業務流程管理平臺可以將企業的“幾張皮”整合為“一張皮”，使得企業的各種管理體系變成一個有機的整體，助力企業真正落實這些管理理念和管理體系，從而為企業帶來巨大的競爭能力。

實施ERP應該考慮與ISO的一體化
現代企業大多建立了自身的ISO 9000質量管理體系，但在實施ERP系統時，大部分企業未能將其一體化結合考慮，致使兩者之間信息流通不暢，數據不能有效利用，造成了大量重復勞動和重復投入資源的浪費，直接影響了工作效率和組織績效的提高。
案例中的企業在信息化建設也碰到這樣的問題，那么，究竟如何實現ERP與ISO 9000系列的有效集成和應用，以提高企業的運作效率呢？

ERP和ISO有一致的管理思想
從管理思想來看，ISO 9000系列的“過程方法”所采用的PDCA循環管理機制與ERP體現的事先計劃、事中控制的思想是一致的，貫穿著對產品及其生產過程、設備、工具、人力資源、管理職責、財務資源、信息溝通等各個方面的管理活動。
ISO 9000系列體現的“管理的系統方法”與ERP對資源整合的理念也有著相似的內涵，“管理的系統方法”內涵是將相互關聯的過程作為系統加以識別、理解和管理，有助于提高組織質量管理體系的有效性和效率。
而ERP通過實行業務流程重組和供應鏈上物流、資金流和信息流的整合達到提高效益和競爭力的目的。

ERP要配合ISO的要求
按ISO的管理思想，組織內所有與質量有關的直接和間接活動都要受控，如果將實施ERP的活動當作一個過程來考慮，則過程方法即所謂PDCA循環也適合于ERP，而其中對ERP的控制準則就是ISO的相應要求，ERP的改進方向就是實現和超越組織的當前目標。
如果ERP的設計完全獨立于ISO的相關原則，那么很可能有些ISO標準要求的、本可以通過ERP系統來完成的活動沒有被考慮進去，則所實現的管理功能相對于ISO標準來說是不完善的。
在這種情況下，企業若要使其質量管理體系符合ISO標準，就要以人工的方式做一些額外的工作以補充ERP的不足，這樣一來，就大大增加了系統開銷，降低了運作效率。因此，在ERP實施的初期，對業務流程重組和二次開發的策劃應充分考慮ISO標準的要求。

ERP與ISO的區別
首先，管理關注的顆粒度不同。ISO體系是運用PDCA過程管理思想從質量管理角度看企業運作業務鏈上面各個業務處理過程，關注每個業務關鍵點是可追溯、可控制的，為此規定了一些標準與原則。
ERP更關注業務處理過程中業務集成、數據收集、數據處理等業務中資金、物流等單據處理過程，ERP關注的更為細節。
其次，ERP和ISO中流程的差異。了解這方面的差異，首先需要了解流程管理在企業之中分為多個級別，例如我們常說的價值鏈，實際上就是企業的一級流程。
ISO和ERP由于其關注的管理顆粒度不同，因此，ISO大都描述的是2級或3級流程，而ERP則是4級或者5級的流程。
第三，ERP和ISO中流程強調點不同。BPR更強調“重組”和“再造”， ISO強調“識別”和“確定”。前者是按項目管理方法進行的突破性改進，由日常運作之外的跨職能的小組來實施，如：ERP實施顧問小組。
由于這種改進的徹底性和全面性，所以改進完成之后有一個相對的穩定期。
ISO則是由組織內人員對現有過程進行漸進的持續改進活動，相對穩定的周期比較短，所以要求在識別和確定過程的順序和相互作用時，要考慮形成必要的體系文件和記錄。并確定過程的測量和監視方法，以把握改進的機會。
雖然ERP和ISO具有一定差異性，但是根本上兩者是統一的，都是為實現業務處理的增值而形成的。
同時由于，兩者在管理顆粒度、流程級別和強調點上面差異并非根本的不合拍。更有價值的，ERP是支撐ISO的有效工具，ISO同時為ERP提供了原則和管理體系框架。

如何考慮二者的結合
在考慮ISO與ERP的結合時，識別在何種程度上采用“業務流程重組”或“過程方法”是必要的。
一般來說，對于ERP中產生靜態數據（基礎數據）的過程（或流程），如:生產計劃和控制過程，應該采用業務流程重組的方法以確保數據的準確性和可靠性。
另外，對于受人為因素影響較少、程序化程度高、主要由計算機來完成的活動，如文件管理，也可以采用這種方法。
但對于一些難以程序化、主要由人來完成的活動，如內部審核，應采用過程方法來控制。
對于一些部分由計算機執行、部分由人來完成，且呈規律性變化的流程，在經過業務流程重組區分出由人和計算機執行的任務后，通過在ERP系統中建立可用戶化的動態模型是適宜的。

慎重進行ERP先型
ERP系統選型要遵守“知己知彼原則”，所謂“知己”就是在理解ERP系統的基礎上，通過企業管理診斷和需求分析，明白企業的管理需求。結合ISO標準，通過投資效益分析明白投資的效果和選購系統的恰當價位。
所謂“知彼”，就是明白軟件商和咨詢顧問公司的特長，能不能滿足企業的管理需求。
先知己，再知彼。這個選型流程很像就醫的過程，先要有一些醫學常識，通過檢測能夠判斷和確診自己的病情，然后對癥下藥，而且要遵循藥品的用法，發揮最大的藥效。
遵循這個原則，即使不是百戰百勝，也會極大幅度減少決策失誤，為信息化成功創立良好基礎。
如果ERP的設計完全獨立于ISO的相關原則，那么很可能有些ISO標準要求的、本可以通過ERP系統來完成的活動沒有被考慮進去，則所實現的管理功能相對于ISO標準來說是不完善的。(T228)