北京 2010-04-16(中國商業電訊)－－紫光圖文是由國內知名上市企業紫光股份有限公司與全球最大的專業圖文服務企業，紐交所上市公司ARC強強聯手，合資成立的中國規模最大的專業圖文服務公司。作為一家中美合資的企業，從設立之初就確定了其作為一個全國性文件解決方案提供商的定位，公司成立不到一年就完成了北京總部、全國客戶服務中心、三個分公司、一個子公司、三個區域銷售服務平臺的全國架構搭建。在這樣一個相對來說管理跨度很大的全國性組織架構中，很顯然簡單的管理手段很難達到公司的管理目的。 

    針對企業管理水平的提升和管理模式的創新，紫光股份總裁李志強表示：“‘目標管理法’的應用在紫光圖文的日常運營管理中起到了很重要的作用。通過導入這種以結果為導向的目標管理，紫光圖文的各級管理人員會去認真思考所在崗位應當承擔的責任。為了保證公司下達的目標實現，各級人員必須要努力尋求實現目標的方法和途徑，考慮相應的組織架構和人選，以及需要怎樣的資源和哪些支持，這對于剛剛進入圖文行業的紫光圖文管理水平的提高提供了很大的幫助。” 

    目標管理法在紫光圖文設立初期的應用 

    紫光圖文設立初期，一系列的資料申報、各種法律文件簽訂以及向國家有關部門報批注冊等事宜非常繁雜，特別是作為一個中外合資公司，這項工作的周期更長。為了按時完成這項工作，紫光圖文將這項看似極其繁雜的任務分解成十多項工作子目標，設定每項工作的開始時間和完成時間、責任人等。按時推進各項工作的進展并且及時檢查完成情況，期間遇到問題及時修正，并由責任人協調相關資源配合，確保了公司籌備及設立的所有工作得以順利的完成，在計劃內的時間里成立了今天的中美合資公司——北京紫光圖文系統有限公司。公司的籌備及設立階段完成后，紫光圖文迅速在全國各地開設分店，短短幾個月期間完成了北京、上海、廣州三個旗艦店的建設并開始試運行。雖然紫光圖文的創業團隊沒有太多的相關經驗，但是運用目標管理的方法使團隊中的每個人都發揮了自己的主觀能動性，調動了自己最大的潛能，按照計劃完成了公司的設立和基本架構的搭建。 

    目標管理法在紫光圖文日常管理中的應用 

    紫光圖文成立后，隨之而來的就是如何管理。紫光圖文的前身——紫光工程產品事業部是一個主要從事設備銷售和服務的團隊，如今增加了新的圖文業務，而總部管理人員沒有太多的圖文行業經驗，怎么辦？面對這個問題，充分利用團隊成員的所有資源，發揮團隊成員的力量，激發各層管理人員，甚至全體員工的最大潛能，無疑是最好的辦法，為此紫光圖文還是在日常的公司管理中導入了目標管理法。 

    第一，目標及績效考核體系的制定。年初，總部都會根據董事會下達的考核目標，結合公司的長遠規劃，并根據市場的實際情況，兼顧各分公司各區域的要求，制定整個公司的目標和《管理績效體系》，可稱為一級目標；然后總部將目標逐層向下分解，將細化分解的指標落實到具體的分公司和區域平臺，明確具體負責的分公司、區域和責任人，并與各分公司各區域負責人簽署《管理績效目標責任書》，以確保各分公司各區域保質、保量、按時完成任務，此為二級目標，即區域目標；接下來區域目標進一步向下分解為分公司的部門和個人目標，此為三級目標，部門內部小組（個人）目標的管理，其形式和要求與區域目標制訂相類似，簽訂小組或員工的目標責任書，由各分公司自行負責實施和考核。 

    第二，目標及績效考核管理的實施。二級目標的《管理績效目標責任書》實行責任人歸口管理責任制。責任書簽訂后，簽字人為第一責任人，負責組織所在分公司或者區域內部進行目標分解，細化量化全年及每季度每月的指標，進行第二次責任落實，實行全員承包。各分公司各區域的第二次責任分解可根據具體情況按兩種形式進行：分公司或區域負責人直接與全員簽字落實責任；分公司或區域負責人與下屬部門負責人簽字落實責任，部門負責人再與全員簽字落實責任。總部只安排相應部門負責人進行關鍵點的檢查管理工作。 

    第三，目標及績效考核的管理。在目標考核管理上，紫光圖文在全國的管理架構中采用的是總部垂直加分公司平面的矩陣式管理。日常的目標管理實施由分公司或區域責任人負責，總部設有各業務線的管理人員，負責整個目標體系中關鍵點的目標管理。在考核周期上，總部對分公司和區域的考核周期是一年，平時總部會對分公司和區域進行每周、每月、每季度的目標考核和執行監督，對分公司下屬各部門和個人的考核周期是月和季度，平時對其下屬部門或者個人，每周甚至每天的考核由分公司責任人負責，總部相應的垂直管理部門協助和監督。 

    目標管理法的應用在紫光圖文已見成效。紫光圖文通過連鎖經營、收購兼并等方式進行行業整合，迅速實現規模化經營，努力打造成為中國圖文服務業的第一品牌，成為中國圖文服務業規模最大，服務質量最好，專業能力和效率最高，綜合成本最低的行業領導廠商。