大約18年前，張揚波有機會坐在臺下，聽柳傳志宣講著名的聯想管理三要素“搭班子、定戰略、帶隊伍”。

　　張揚波說自己人生最重要的一段時間完全交給了聯想，以至于在后來的創業歷程里，不可避免地帶著鮮明的聯想烙印。闖入紛亂的IT江湖之后，張揚波成為一個特立獨行的人，他試圖建立符合自己價值觀的游戲規則。

　　這種特立獨行使他在創業不久后在企業內部努力“去聯想化”，放棄聯想產品批發商的甜頭而轉入系統集成陣營。做到了重慶系統集成前三甲之后，他又開始為企業尋找新的支點。他的目標是電子標簽和軟件開發。而憑借自身的競爭優勢，他希望在2015年能夠順利進入資本市場。

重慶易聯科技股份有限公司董事長張揚波

　　17年，從聯想到重慶易聯

　　重慶易聯科技股份有限公司董事長張揚波已近知天命的年齡，而內心卻并不喜歡完全隨遇而安的路子，他認為這可能和他一直從事市場銷售有關系。

　　1984年，張揚波在四川大學無線電專業畢業后，進入江北無線電儀器廠當了一名技術員。那是一個商業至上的年份，當時民間傳播最廣的一個詞匯就是“下海”。那一年，柳傳志也下海了，他擔任副經理的新技術發展公司誕生在中國科學院計算所的傳達室里，這家企業在未來成了中國最大的IT集團。

　　1987年，他辭職到大坪一家部隊企業擔任了銷售科科長，從此開始了自己的銷售生涯。柳傳志在1987年決定與IBM分手，轉而開發自己的微型計算機。3年后，聯想計算機上市。

　　1990年，張揚波進入聯想重慶分部，開始成為柳傳志銷售大軍的一員。進入IT圈的張揚波很快如魚得水，他在1992年就成為分部的總經理。

　　1994年是聯想創立10周年，這一年對張揚波來說，記憶最深的就是被召集到集團開會，聽柳傳志給他們做培訓，其中最重要的一個柳氏思想就是“搭班子、定戰略、帶隊伍”。張揚波承認，自己在未來多年的實戰里也一直在踐行這種目標管理手段。

　　1997年，張揚波被指派到聯想成都公司任總經理，并分管西南地區的銷售。2000年，聯想集團進行戰略拆分，張揚波又成為了神州數碼成都分公司的總經理。

　　如果不是2000年的那次集團調整，張可能會一直持續他的職業經理人生涯。聯想重慶分部在那一年調整里被要求改制，從公司股份里退出，改制成由員工持股的企業，與聯想徹底脫鉤。于是聯想重慶分部改制成為了重慶易聯，2001年，因為創業和家庭關系，張揚波辭去經理人職務，回到重慶掌舵易聯。

　　易聯的“去聯想化”對策

　　由于和聯想的特殊關系，易聯在創立初期幾乎就是背靠聯想做業務，壟斷了重慶市場6成以上的聯想電腦批發經營。張揚波回到重慶后，開始著手“去聯想化”操作，第一步就是斬斷批發聯想電腦這條財路。很多員工并不理解張的做法，而張的解釋是，這個錢雖然來得輕巧，但經貿這條路子卻會越走越窄。他努力把企業的方向牽引到系統集成領域。

　　后來證明張揚波的選擇很明智，他們在過去最高峰的年份，年營業收入達到了1.8億元，其中來自IT集成和服務板塊的占到了8成以上份額。其主要客戶是政府機構和公安系統。

　　張揚波說，他在IT集成業務的高峰期就明白這并不是行業未來，他把集成業務形容成建筑行業的承包，“有一單做了可以管兩年，但持續的競爭力卻看不到。”他希望給企業找到一個能夠持續發展的支點。

　　很自然的在自身產業鏈上找突破，張揚波選擇的是行業軟件開發和電子標簽業務。從2002年做系統集成開始，易聯就開始針對行業客戶進行應用軟件開發。如今這個板塊已經完成了收支平衡，并且進入重慶、新疆和廣西市場，在某些領域甚至占據了10%的全國市場。

　　而電子標簽(RFID)則是張揚波最為看重的一個部分。易聯從2006年開始介入電子標簽產品的研發和生產，并且在2007年重慶兩會上就開始應用。由于電子標簽和物聯網息息相關，所以這是一個天量級的市場，也因此讓易聯受到了資本市場的關注。張揚波說，在2008年完成股份制改造后，企業一直在按照上市公司規則要求自己，希望朝著上市路穩健前進。