A股民企接班潮

　　守住江山，還是開疆拓土，創二代的考驗剛開始

　　當財富積累豐厚，傳承就不再遙遠。

　　30年的磨礪與艱辛，打下江山的“創一代”正逐漸老去，含著金湯匙出生的“創二代”陸續走到了臺前。如何讓巨額財富更好地傳承成了他們最重要的事情。

　　而對于占據A股市場過半份額的民營上市公司，財富傳承影響的不僅僅是家族自身，還有股價的跳動和投資者的目光。

　　在A股上市公司當家人中，有這樣一個特殊的群體，他們被外界視為“富二代”，從小過著衣食無憂的生活，不少還喝過“洋墨水”。但是，在他們心里，更愿意被看作“創二代”。

　　有越來越多的 “創二代”正陸續接替父輩走到了資本市場的臺前。“未來十年，中國民營企業將迎來最大規模的一次接班潮。”北京大學家族企業研究小組人士告訴上證報記者。

　　福布斯2013年家族企業傳承調查研究顯示，在A股700余家家族企業中，二代完成接班的有66家，較2012年上升了21家，占比接近10%。

　　在這些完成接班的企業中，“創二代”們扮演著日益重要的角色，如新希望劉永好之女劉暢、山東威達楊桂模之女楊明燕、廣宇集團王鶴鳴之子王軼磊等。此外，也有不少“創二代”已擔任公司二把手或進入董事會，如世貿股份許榮茂之女許薇薇、許世壇姐弟，雅戈爾李如成之女李寒窮，三一重工梁穩根之子梁在中等。

　　上位僅四年的海翔藥業“少東家”羅煜竑更是“創二代”中的另類，隨著他將父輩企業拱手相讓，家族企業的“傳承”這個話題再度甚囂塵上。

　　“創二代”表現參差不齊

　　“創二代”在完成交接班的當年一般都難逃公司市值下滑的窘境，在低位徘徊一段時間后，最后大多能實現增長的走勢。但就業績表現而言，“創二代”接管的家族企業普遍不如其父輩時期

　　“以前是兄弟幫和夫妻檔，但現在是越來越多的二代開始接班。從去年起，親子關系的數量開始唱起主角，成為繼夫妻檔之后第二大親屬關系。”北京大學家族企業研究人士稱。

　　記者梳理發現，“創二代”在完成交接班的當年一般都難逃公司市值下滑的窘境。不過，其中不少公司的市值在低位徘徊一段時間之后，最終在“創二代”手中重回增長通道。

　　達華智能2012年交班之際，公司總市值僅14.5億元左右，直到2013年中旬開始穩步上升，如今47億元的總市值較彼時已有逾2倍的增幅。

　　“他把公司一點一點做起來，絕對不是富二代。”達華智能員工告訴記者，“目前公司的業務早已沒有了他父母的影子，實際是新行業的重新開始。”在公司員工眼中，達華智能董事長蔡小如這位年輕老板頭腦精明，沒有架子，跟員工打成一片，公司里也沒有森嚴的等級制度。“有事好商量，抱團打天下”是蔡小如標榜的企業文化，這與老一輩創業者森嚴的等級制度形成鮮明對比。

　　蔡小如出生于1979年，今年僅35歲。1993年，其母謝春花注冊成立了達華電子有限公司。蔡小如上世紀90年代末高中畢業后就進入母親的公司工作，后來通過自學取得EMBA學位。

　　開始是跟著父母做一些公司里的小項目，后因一次偶然機會，發現了智能卡業務，覺得物聯網是未來的大勢所趨，就組建了一個小團隊，把這個新業務并入到公司中。

　　在旁人看來，“創二代”是最適合蔡小如的“標簽”。“最早接手企業的時候，難以服眾是必然的。對外不被信任，對內政策難落實，是當年最頭疼的問題。”蔡小如談及當初接班時的苦惱，記憶猶新。

　　蔡小如告訴記者，初涉智能卡業務時市場認可度并不高，肯跟他一起組團打天下的只有四五個人，當時唯一的目標是得到認可和機會，吃虧、吃苦都無所謂，這種堅持不懈的努力慢慢得到了回報，訂單額度一次比一次大，最后逐漸替代了父輩公司電子器件加工的主營業務。“經歷陣痛，最終有了收獲。”

　　“時間是最好的解藥，我收起了年輕氣盛，一直抱著真誠的態度向一些生意上的朋友學習和請教，對待公司老員工亦是如此，時間長了，大家對我這個毛頭小子的信任感和認同感也就加強了。”在蔡小如看來，相對寬松和平等的工作環境更能激發員工的積極性和創造力，而經營目的的不同是自己與父輩經營理念上最大的差異，“不斷想著去征服新的目標是年青一代創業者的一個共同特點。”

　　2011年完成接班的南風股份也是經歷了2年的衰退期后，直到2013年中期才出現反轉。較當年的25億元，南風股份如今的總市值已經增值近2倍。

　　此外，海特高新、浙江龍盛、新朋股份等公司的市值變化也大都呈現出類似的趨勢，其中海特高新的增值最為明顯。2008年完成交接班后，公司總市值在當年出現明顯下滑，但次年即實現反轉，目前已經完成了超過6倍的增值，由當年僅8億元提升至如今的58.4億元。

　　同樣，去年完成交接班任務的山東威達也度過了當年的迷茫期，今年已然出現了大逆轉，2014年剛過一半，公司市值已翻了一番。

　　不過，從業績表現來看，二代接管的家族企業普遍不如其父輩時期。福布斯統計數據顯示，二代接棒后，企業規模仍能擴張，主營業務收入復合增長率幾乎達到父輩時期的兩倍，公司市值也有所提升，但2.5%的平均凈利潤復合增長率卻遠低于父輩操控大局時的9.9%，3年平均的凈利潤率、ROE和ROA的增長水平也有所下滑。

　　更有甚者，部分“創二代”在接班后，不僅陷入市值下滑的泥沼，業績更是出現下跌甚至虧損。

　　海翔藥業創始人羅邦鵬2009年退位，將公司交于其子羅煜竑之手，彼時公司實現凈利潤3033.93萬元。此后，公司利潤水平逐年下滑，2013年更是出現了9926.60萬元的虧損，與醫藥產業高速發展形成巨大的反差，公司似乎一下從天堂跌入深淵。

　　王軼磊2012年接手廣宇集團后，在營收水平較上年小幅上漲的情況下，公司當年凈利潤卻出現了15%的下滑。由此，公司總市值蒸發25%，由2012年底的25.7億下降至如今的20.3億。同樣，山東威達前董事長楊桂模之女楊明燕在去年年初接手公司后，公司在當年營收提高11.42%的情況下，凈利潤出現30%的下滑，較上年少盈利約2000萬。

　　香港中文大學曾經做過一項研究，家族企業在繼承過程中面臨巨大的財富損失，在繼承年度及此前5年、此后3年的累計股票超額收益率平均損失接近60%。

　　與之相比，像新希望這樣能夠在二代接班之際實現業績穩步增長的公司自有其獨到之處，其背后是劉永好代表的父輩們未雨綢繆般的“保駕護航”。劉永好不僅多次公開肯定女兒劉暢對企業的掌控能力，并事先為其打造好管理團隊，配備了職業經理人。

　　傳承背后暗藏家族恩怨

　　不少家族企業的“傳承”就像是上演了一幕幕關于“金錢、權力和血緣”的大戲，親人間的明爭暗斗成了導火索，慢慢消耗著創一代們的“金”氣神。

　　與“傳承”相伴的，不僅是業績和市值的起起伏伏，更多的是不斷上演的家族恩怨劇情，其間一些二代扮演的“創二代”角色意不在“創業”而是“創痛”。

　　浙江龍盛因接班問題導致父子反目。2003年浙江龍盛上市時，阮水龍自任董事長，大兒子阮偉興任總經理，二兒子阮偉祥任副董事長。2007年4月，阮水龍將浙江龍盛董事長的位置，讓給了阮偉祥。做了多年“太子”的阮偉興，憤而離開浙江龍盛，甚至跟阮水龍斷絕了父子關系。公司2011年曾公告，阮水龍、阮偉祥、項志峰(公司第四大股東、阮水龍的女婿)聲明，三人自2008年8月1日起已與阮偉興不存在共同控制公司的一致行動關系，并承諾今后也不可能再與阮偉興存在一致行動關系。

　　IPO路上歷經數次坎坷的濟南圣泉集團股份有限公司，也是典型的家族企業，主管公司命脈的高層幾乎清一色是董事長唐一林的家族成員。早在2000年，圣泉股份就啟動了上市計劃，彼時證監會已經復審過其上市材料，但因當時證監會實行券商通道制，券商從經濟利益出發，致使圣泉股份上市無功而返。2007年，圣泉股份再次啟動上市，聘請了推薦券商，但由于某種原因再次折戟。

　　圣泉股份二度沖刺IPO時發生了一段插曲。圣泉股份緊鑼密鼓籌備上市之際，正值公司十大股東之一、副總裁、亦為董事長唐一林之子的唐地源離婚案開庭。其前妻認為，唐地源在離婚時隱瞞了其持有圣泉股份的情況，她在受到欺騙的情況下簽署了離婚財產分割協議，因而起訴要求撤銷財產分割協議條款。

　　如今，公司已放棄此前主板上市計劃，決定借道新三板曲折上市。有接近公司的人士告訴記者，“上一次IPO未果是因為公司后院起火，唐一林與后代繼承者們對公司規劃發展和在利益分配上產生了較

　　大分歧。再次沖擊IPO的時候，唐地源離婚案帶來的股權糾紛又給公司帶來了重大負面影響，給公司IPO帶來了很多變數，最后不得已才轉戰新三板。”

　　家族企業傳承路在何方

　　“不想在父親的企業里面繼續工作下去了，我最大的愿望就是在街角開一個咖啡廳，養條大狗，沒事曬曬太陽。”在父輩眼中，如今年輕一代更喜歡悠閑的生活，無心工作。家族企業傳承究竟路在何方，值得深思。

　　據記者采訪所知，第一代企業家們在培養子女方面頗費心思，教育則是稀釋不安全感最好的方式。“創二代”的學歷普遍高于他們的父輩，其中相當一部分“創二代”還有海外學習經歷，學習專業主要涉足經濟管理類和商業管理類。

　　除了喝“洋墨水”之外，“創二代”們還大多有下基層鍛煉、列席公司董事會議的經歷，在過渡期還有職業經理人輔佐以助順利接手，其父輩不可謂不用心。然而，時過境遷，“創二代”們更有自己的主意，不習慣被他人左右，與父輩沖突和碰撞在所難免，對繼承家業抱有抵觸心理的二代也不在少數，愿意主動接班的更是不多。

　　“不想在父親的企業里面繼續工作下去了，我最大的愿望就是在街角開一個咖啡廳，養條大狗，沒事曬曬太陽。”一位企業家的小女兒對記者如此說道。當記者將該觀點轉述給其父輩時，他無奈地表示，“這是年輕一代共同的特點，喜歡悠閑的生活，無心工作。年輕人視野確實比我們老一輩更開闊，對新鮮事物上手速度也遠超我們這一代，但他們有一個致命缺點，就是過于偏好投機，眼高手低、好高騖遠。”

　　不過，這位企業家的大女兒仍在其手下兢兢業業地工作，她與其妹妹不同，雖也是留學歸來，但卻回到父親企業里工作。她曾向記者嘆苦，剛進公司的時候確實心有不甘，第一步路由不得自己選擇，老爺子早就安排好了，理念上的差異也經常帶來沖突。

　　在外人看來，子承父業順理成章，接班似乎是得心應手的事情，但事實卻并非如此，首先遭遇的是老員工對其能力和威信的質疑，表面唯唯諾諾、背后陽奉陰違的情況并不少見。“有時候我新定的制度，沒有人否決，卻很難執行下去。公司原來有個副總，因為父親要培養我，就逐漸將一些業務交由我來打理，結果那個副總覺得替代了他的位置，心有不甘，就離開了公司。在企業里，可能鑒于父輩的影響，直接顯露不甘的人并不多，但真正樹立威信，除了努力工作以外，別無他法。”那位企業家的大女兒說。

　　“沒有人肯放棄辛苦打下的江山。”山東地區某大型企業的當家人感嘆，“我們當年創業的一代人現在年輕的也近60歲了，我會尊重子女自己的意見，讓他們選擇自己的未來，除非抵觸心理強烈或者爛泥扶不上墻，才會考慮交給職業經理人，內心還是希望把企業交給兒女手中。”

　　有研究人士告訴記者，“從國外企業傳承模式來看，通過設立家族基金構建傳承體系，是比較成熟的一種操作模式，家族基金能成為家族控制權的載體，這樣能夠使企業在去家族化的同時，又手握實際控制權，使得企業得到傳承。”