萬事達卡總裁兼首席執行官彭安杰

　　從2010年起，萬事達卡總裁兼首席執行官彭安杰在萬事達卡已經工作了五年。在此期間，這位印度裔CEO帶領著萬事達卡穩步發展，其轉型和創新均贏得了業界的贊譽，萬事達卡股價最高時曾經接近850美元。

　　每年3月，彭安杰都會來北京參加中國高層發展論壇，今年，他懷揣著更多的希望。作為全球人口最多的經濟體，中國正展現著巨大的消費能量。與此同時，國務院在去年年末宣布了開放中國銀行卡轉接清算市場的決定，盡管具體細則尚待落地，但這對萬事達卡這樣的公司來說無疑是一劑“強心針”。

　　市場潛力雖大，但環顧左右，萬事達卡的經營環境已經今非昔比：中國銀聯在線下收單領域的系統和網絡優勢很難撼動，而像支付寶這樣的第三方支付公司也在線上支付、移動支付等領域突飛猛進。加之在費率等方面并沒有優勢，萬事達卡的前路并非一片坦途。

　　2015年3月22日上午11點，彭安杰在北京金融街接受了《財經》雜志的專訪。在一個多小時的時間里，彭安杰談到了中國轉接清算市場開放后萬事達卡在華戰略，談到了“一帶一路”戰略下的商業機會、談到了大企業的內部創新和萬事達卡的轉型。他思路清晰、觀點明確，既表達了萬事達卡和中國金融機構協同合作的意愿，也透露了希望中國支付標準與世界接軌的想法。更重要的是，其在萬事達卡推動內部創新的經驗對業界頗有借鑒意義。

　　期待真正參與中國市場

　　記者：國務院總理李克強在2014年末提出中國要開放國內銀行卡轉接清算市場，請你談一談萬事達卡今后在中國的發展戰略，以及你本人對開放后的中國銀行卡市場的看法?

　　彭安杰：首先，我非常歡迎中國政府作出開放國內銀行卡轉接清算市場的決定，這將加速中國從現金交易轉向電子支付的進程。對于這個市場到底如何開放、采用何種方式開放，我們也是拭目以待，我們期待萬事達卡能夠真正參與中國國內市場。

　　未來幾個月，我相信我們會看到關于銀行卡轉接清算市場開放方面更加具體的細則。但不論如何，我們在中國的戰略不會改變，總結起來主要有以下三點。

　　首先是建立合作伙伴關系。我們希望與中國國內的商業銀行、中國銀聯、中國國內的商戶以及像支付寶這樣的電子支付機構、移動支付機構、移動運營商建立合作伙伴關系，這是我們在中國戰略非常關鍵的組成部分。

　　第二，持續加大投入以確保支付系統的安全可靠。我們不僅非常關注卡片的安全技術，同時高度關注移動支付的安全性，這包括企業間的支付和商店內購物的支付。支付安全對我們來講最為重要，在這方面會有持續的投入。

　　我們確保支付安全的一種方法是對數據進行分析，來判斷可能的欺詐交易。要想做到這一點，就必須能看到交易的發生，這樣才能在一段時間內積累足夠多的數據庫。但目前，我們無法看到持卡人在中國國內消費、支付方面的交易，也就是說，我們的工具目前無法用于中國國內的交易，因此，萬事達卡的能力沒有在中國市場發揮出來。

　　在電子商務、數字世界、移動支付等領域，萬事達卡在全球采用了名為令牌化(Tokenization)的安全技術。比如，當你購物時，我們將你的卡號置換成為另外一組號碼，必須采用一個解密程序對加密程序進行解鎖，這樣才能將兩個號碼聯系在一起。與此同時，我們還會發給你一個動態的、一次性的交易代碼，通過這種多層安全保障手段實現數字支付安全，我們將它稱為MasterCard Digital Enablement Service，簡稱MDES，中文名是萬事達卡數字支付服務。

　　第三，持續重視創新。我們所說的創新涵蓋了支付行業的方方面面，包括我前面談到的令牌化服務，以及人臉識別、生物識別等技術，但這些已是昨天的技術。每天都會有各種各樣的變化，我們要確保自身的創新走在前沿。

　　最后，要使創新取得成功，就必須有統一的業界標準。如果我們的標準與VISA、中國銀聯不同，或者如果我們在美國與在新加坡、在中國采用不同的標準，就會產生摩擦，這就使得消費者很難理解和應對這種狀況。因此，我特別重視推動和采用全球互聯互通的、開放的標準。

　　我們在中國的戰略就是尊重中國的規則，滿足中國的需求，通過我們的全球技術、規模，以及我們互聯互通的能力和技術，使中國更加輕松地邁向一個無現金的社會。

　　記者：你剛才提到把伙伴關系放在第一位，我們通常認為萬事達卡和銀行的伙伴關系很容易理解。我們想知道的是，在中國市場，萬事達卡和中國銀聯、支付寶這樣的公司是否有合作的可能?另外，中國本土的銀行卡市場有其特點，萬事達卡在本土化過程當中會有怎樣的考慮?

　　彭安杰：事實上我們的團隊在過去四五年中與中國銀聯進行了很好的合作。在新規則(編者注：指的是轉接清算市場開放的規則)出臺以前，在中國所發行的每一張卡要想在國內外都能夠使用，必須是聯名卡。在過去三四年中，在銀聯所發行的新的聯名卡中，萬事達卡是首選品牌。所以，我們和中國銀聯是屬于國內合作、海外競爭的關系。

　　環顧當今的環境，沒有純粹的競爭或合作，基本上都是不同程度的競爭與合作的重疊。

　　實際上如果沒有業界企業間的合作，是無法制定良好的業界標準的。中國市場規模非常大，而絕大多數的交易、大概90%以上的交易都屬于現金交易。如果我們能夠進行合作，將有可能改變這種情況。中國如此大的市場規模，有足夠的空間使每一家企業都獲得發展，沒有一家企業能夠靠自己的力量贏得整個市場。所以我們要進行合作，以創造更好的、新的業界標準。

　　談到阿里巴巴，我們其實有很多的合作機會。阿里巴巴目前遇到的挑戰是網上有假貨出售。萬事達卡有很多方法，通過自身的能力、數據、分析、安全工具、令牌化技術和數字交易來幫助他們識別哪些產品不是正品。一年前，我們就與阿里巴巴簽訂了這樣的諒解備忘錄。

　　因為我們是一家B2B的企業，而支付寶是B2C的企業，所以我們與支付寶不是競爭關系，而是向他們提供服務，使得他們能夠更好地服務大眾。因此我們間的合作從長期來看沒有沖突，但這并不意味著絕對不會有競爭發生，或者沒有競爭的壓力。

　　萬事達卡愿意將所擁有的資源和能力帶到合作伙伴關系中來，這也是我們在中國正在做的事情。

　　為“一帶一路”搭橋

　　《財經》：中國政府最近提出“一帶一路”的戰略，萬事達卡在這方面也有相關的產品和業務的部署，你能否具體介紹一下相關的情況?

　　彭安杰：當今時代，國際貿易的發展和貨物流動速度太慢，“一帶一路”戰略可以幫助中國重振經濟，并通過陸海貿易走廊，與其他經濟體重新建立聯系，同時將貿易走廊伸向地中海，這也是3000年前絲綢之路的發展歷程。但今天的“一帶一路”發展的措施和方式應該跟過去是不一樣的。

　　如果我們能夠幫助中國的中小企業和“一帶一路”沿線國家的企業建立聯系，能夠使他們之間的支付速度更快，外匯的匯率更加優惠，建立互聯互通的關系，我們就可以成為絲綢之路上的橋梁。

　　要想建立良好的連接，就要求“一帶一路”沿線國家必須采用通用的商業語言，換句話說，必須采用一套通用的標準。所以，我們需要所有的國家，能夠以一種透明、開放的方式連接在一起。在這方面，萬事達卡確實能夠提供幫助，因為我們在所有的這些國家，都采用的是同樣的技術、同樣的體系、同樣的流程、同樣的規則。

　　創新與轉型

　　《財經》：目前，全球支付領域的創新可謂“日新月異”，但傳統的觀點認為，大公司在創新方面會慢一些，萬事達卡如何解決自己的內部創新問題，又是如何適應不斷變化的支付市場的發展?

　　彭安杰：你說得很正確，大公司確實創新速度比小公司要慢。如果大公司現有制度運行有效的話，沒有人愿意改變。所以我們這幾年采取了一系列措施推動內部創新。

　　首先我們轉變了觀念，把技術和技術變革看作朋友而非敵人。當我們把技術看作是朋友的時候，一切都改變了，它改變了我們招聘的方式、資金投向、選擇合作伙伴的方式，甚至也改變了我們跟政府討論支付體系發展的方式。

　　在過去，我們所招聘的員工中，有60%-65%是來自銀行業或者咨詢公司，而今天這個數字降到了40%，其他員工都來自像蘋果、IBM、谷歌這樣的技術公司和其他一些小的技術公司，還有的員工來自政府，或者是一些商家，比如樂購、沃爾瑪、家樂福，也有員工來自移動運營商，像Orange、Everything Everywhere 、O2等等。這就意味著他們的思維方式跟以前截然不同，新的思維方式改變了我們看問題的視角。

　　另外，我們還單獨創立了一個機構，叫萬事達卡創新實驗室(MasterCard Labs)，有自己獨立的預算，獨立運作，負責創新思想和創意的提出。

　　通過實驗室，將我們的技術與其他的創新進行結合，這也是我們的實驗室能夠真正完成商業化創新成果轉化的一個例子。

　　第三，我們還對私募基金進行投資，將資金投向那些前期已經取得了比較大的成功的、比較成熟的創業企業。

　　第四，我們建立了一些合資企業，比如說研發出心跳身份識別支付技術的公司。

　　第五，我們也收購一些企業，比如說我們收購了Truaxis，他們在忠誠度獎勵計劃服務方面有著全新的技術。

　　通過這些方式，我們員工每天都能接觸技術，跟技術打交道，他們能看到技術變革的力量，同時也對技術的變革和發展滿懷敬意。

　　實際上，一年以后，如果你再坐在這里來采訪我的話，我們現在在做的技術可能已經停止了，可能又出現了新的技術，因為變化速度太快了，無法預知到所有我們應該采取的措施。我們必須保持一種競爭偏執狂的態度，以此來推進創新，如果自滿的話，就不可能有創新。

　　《財經》：最后想請你介紹一下最近萬事達卡的經營狀況，以及管理層對于整個企業未來的轉型思考，我想這對于中國的銀行卡從業者也有借鑒意義。

　　彭安杰：去年我們經營狀況良好，營收增長了14%，每股收益增長了20%，過去5年中，基本上我們每年的營收增長率是10%-15%，利潤的增長率總是能夠超過20%。總而言之，我覺得我們的經營情況還是不錯的。

　　但是最關鍵的問題是五年之后會是什么樣子，對于我來講，我最關注的事情包括下面兩點，一個是前面所講到的創新，或者說是保持競爭偏執狂的態度。第二個就是我們要盡自己所能，來幫助其他企業，比如幫助銀行和商戶改善經營狀況。如果我們能夠用我們的數據、分析能力、安全工具和預測欺詐工具，幫助他們改善經營，彼此之間就會有更好的合作。所以，創新和我們的分析服務是今后五到十年中最為重要的。

　　第三點是采用我們的技術和資產推動包容性金融的發展。在今天的世界上仍然有25億人，他們要么沒有銀行賬戶，要么不經常使用銀行賬戶，這個問題不僅存在于印度和中國，美國和歐洲也有一樣的問題。美國3.1億居民里面，有6000萬到7000萬的人，要么沒有銀行賬戶，要么不經常使用銀行賬戶，這種情況可以說是非常荒唐的。

　　我覺得這是今天社會上所面臨的最嚴峻的問題之一，我們現在在尼日利亞的努力，已使尼日利亞1.63億的人能夠進入主流金融體系。我的夢想是到2020年，能夠使5億人通過我們的包容性金融措施享受到金融服務，這同時也是我的承諾。

　　第四點，就是要有合適的員工。員工對于我們來講是今后五到十年中最為重要的事項之一，因為企業的經營靠的不是CEO而是員工。我所做的只是指出原則，給出方向，給他們引導，但是真正重要的是我們的員工，他們在這條路上要造出機車，運營火車，他們要管理創新，他們一定要對自己所做的事情充滿激情。