現階段，很多資本都在關注便利店。那么，對于世界上每一個國家來說，便利店是不是一個確定的發展方向?便利店在其他國家和地區正在經歷的發展階段，對于中國而言是不是一種必然?

　　為什么在電商崛起如此迅速的時期，便利店這類小業態商業反而異軍突起，成為當下最火的零售商業形式之一?

　　帶著這些疑問，來看看春曉資本創始合伙人何文在調研了上引水產、7-Eleven、羅森、全家等企業之后對零售業態新的思索。

　　7-11的零售邏輯

　　1)電商和便利店之爭

　　從日本的發展經驗來看，電商和便利店之間，階段性地呈現此消彼長關系，但近期又開始融合，很難說誰一定比誰更先進。

　　以日本為例，樂天電商一開始發展迅猛，像7-Eleven這樣的便利店連鎖，曾和中國的許多零售企業一樣感到焦慮。但是，7-Eleven利用強大的根基，憑借自身對供應鏈的掌控，做了很多自我創新，進而遏制住了樂天的發展勢頭。后來，樂天在日本的發展勢頭并不如淘寶在中國迅猛，因為7-Eleven這樣的便利店非常強大。

　　具體來說，7-Eleven、羅森、全家三大便利店零售企業，占全日本便利店數量的80%-90%，他們不需要通過專門的咨詢公司去做市場調研，他們已經觸及到了日本零售最核心的數據。

　　僅僅是7-Eleven一年進店就有70億人次，按照每人一周2次進店計算，日本每年有7000萬人造訪過7-Eleven門店。對于零售領軍企業來說，他們幾乎觸及到了所有的消費者，把所有顧客數據列出來就是最全的零售大數據。

　　他們也會有很多自有品牌，屬于貼牌商品。貼牌商品從一開始就有龐大數據的支持，有自己的渠道和供應鏈，不需要額外的市場調研和推廣費用，所有終端都是其推廣點，所以能夠將成本控制在最低，從而以更高的性價比去銷售。在這層意義上，這些零售巨頭已經實現了F2C(從工廠到消費者)。

　　2)7-Eleven的核心競爭力

　　我個人認為7-Eleven有三大核心競爭力。

　　第一，自有商品。在7-Eleven的供應鏈里，有180多家專用工廠，數量是羅森和全家的好幾倍。這些專用工廠與7-Eleven保持長期合作關系。也就是說，7-Eleven可以根據消費者的需求去開發很多商品。目前7-Eleven的自有商品數量能占總銷售額的60%左右。

　　我們與7-Eleven的CIO(首席信息官)碓井誠在日本做過深入交流。碓井誠在1978年就進入7-Eleven集團工作。在任職的近30年時間里，他主要從事業務改革和系統革新這兩方面的服務和推進工作。

　　在中國已經是買方市場，以消費者需求為中心。按照碓井誠的理論，買方市場的下一個階段是價值共創性市場。意思是說，供應商和消費者之間的力量會得到更好的平衡。

　　便利店等終端渠道應該更加以消費者的需求為中心去提供產品服務。以前為十個人提供一種商品，現在恨不得為一個人提供十種商品。每個人的需求都有細微差異，通過差異化的商品去滿足消費者的需求，這就是日本的零售巨頭們正在做的事情。

　　第二，鮮食類商品，類似關東煮、飯團、壽司。這一類商品的毛利最為豐厚。理論上，零售便利店中鮮食類商品的占比越大，整個店的效益就約好。7-Eleven 這類商品銷售占比能達到40%以上。7-Eleven去年在全球的凈利潤有一百多億人民幣，總部一共有8000人，人均貢獻凈利潤近120萬人民幣，遠遠超過羅森和全家，頭部效應非常明顯。值得注意的是，7-Eleven人均創造利潤和阿里巴巴處在同一水平。

　　第三，IT信息系統，這是7-Eleven最強大的優勢之一。很多人理解的信息系統只是一套管理軟件，但實際上，在整個鏈條中，這套信息系統打通了從終端門店到上游廠商的每一個環節。

　　對于傳統便利店連鎖而言，供貨商對貨物加價然后賣給加盟商。但是，在7-Eleven的系統中，所有的加盟店都被信息系統所覆蓋，沒有中間環節，采購直接對接廠商，沒有任何加價。

　　如此一來，便實現了整個供應鏈體系的最強競爭力。然而，要落地這套信息系統并不容易，并不是每個廠家都能實現加盟店的訂單直接流轉到供應商那里。7-Eleven從上世紀80年代起就在研究這套系統。

　　總體說來，7-Eleven的三大核心競爭力相輔相成。7-Eleven對自有商品、鮮食類商品供應鏈的高效管理，與它的IT信息系統直接關聯。

　　3)中國零售行業的問題

　　如果拿中國和日本零售行業的現狀來比較，不難得出一些具有啟發性的結論。和日本相比，中國的零售便利店，無論是日銷產值、單店日銷，還是整個模式，都還有一定的差距。如果日本的零售便利店已經發展到了3.0階段，中國還處在1.0階段。

　　中國零售便利店的信息化和盈利模式都與日本存在很大差異。在今后的時間里，中國零售便利店會先經歷盈利模式的進化，進而經歷整個行業的信息化升級。

　　首先，在中國，大部分零售便利店的盈利模式并不是跟加盟商進行利潤分成，而是一種簡單的邏輯——把貨賣給消費者，做大規模，去拿供應商的返利。這種模式相對粗獷，會慢慢轉變，與日本零售店的盈利模式接軌。

　　其次，中國零售便利店的信息系統普遍落后，信息流還沒有打通，還有很漫長的的路要走。此外，中國零售便利店的鮮食商品占比太低，供應鏈基礎相對薄弱，支撐不起更高的毛利水平。

　　潛在零售創業機會

　　我們今天看到，便利店是確定性的機會，無論在國內還是國外，業態都不會有特別大的差別。社區生鮮店則有所不同，日本生鮮店與中國生鮮店存在差異，因為消費習慣有差異。但便利店相對容易標準化，中國和日本的便利店沒有特別大的差別，業態基本集中在商務區、學校、醫院等。

　　現階段，中國的便利店零售企業，最終對標的應該是7-Eleven這樣的企業。對于終端門店，無論是加盟還是直營，一定是強管控型，信息系統、資金流、商品、品牌都由企業來控制，這是一個終極標準。

　　在過去，中國有很多區域型便利店企業，它們先通過少量的直營店，慢慢發展加盟體系。做得好的企業，比如：廣東的美宜佳，它算是中國最大的便利店企業，現在有一萬家店，在便利店百強榜單里排名第一。

　　然而，很多北方人可能沒有聽過這個便利店品牌，因為它的區域性特征，其布局主要集中于廣東。盡管它有很多加盟店，其加盟體系也是強管控的，對終端門店的影響力較大，相較于7-Eleven還是要微弱一些。

　　美宜佳在廣東花了20年時間才做到一萬家店，零售門店的區域擴張是一個緩慢的過程。每個區域都有一些發展較好的零售便利連鎖，福建有“見福”;山西有“唐久”;西安有“每一天”;內蒙古有“安達”;這些連鎖都至少有幾百家門店。

　　現在很多B2B的SaaS平臺，動不動就號稱有幾萬家門店，顯然這種說法是夸大的。他們對門店的掌控力度很弱，而且門店的商品可能不到10%從他們這里購買。對于零售便利店而言，最終的結局是殊途同歸，7-Eleven是一個理想的標桿。

　　便利店的本土擴張路徑

　　為什么說今天便利店又成為了一個風口?主要的邏輯在于，中國便利店的發展和日本相比還相對落后，一線城市的便利店還有升級的空間，可以對標7-Eleven進行自我革新。

　　7-Eleven和全家在北京、上海這些城市深耕了許多年。然而，在北京這樣的大城市，合適的開店位置是有限的，所以7-Eleven門店數量的增長速度會受限。

　　在今天中國的一線城市，如果傳統零售便利連鎖企業效仿7-Eleven的打法去擴張，效果不見得理想。在一定程度上，廣東的美宜佳這樣的企業，代表了中國本土便利店的打法。

　　在擴張的過程中，對每一家店的要求不如7-Eleven那樣嚴苛，保持數量上的擴張速度，先把達到一定規模和體量?；诹己玫默F金流，以及對供應商的議價能力，然后再嘗試慢慢升級供應鏈，逐步升級倉配體系，精細化運營單店的產出。這種打法在中國更容易成功。

　　對所有的零售便利連鎖企業來說，規模是最大的天花板。如果不達到一定的規模，就意味著競爭力難以建立，信息化升級更無可能。在單個城市，較大規模的門店數量是支撐配送體系的基礎。

　　一個城市，至少要有300-500家門店，才能形成區域性競爭力。便利店連鎖的擴張戰略，通常也是一個城市一個城市去打，不能一下子鋪到全國。只有先把特定城市吃透，才能把物流體系建立起來。

　　在很多地方城市，7-Eleven這樣的外資零售連鎖也很難滲透。

　　以溫州為例，十足便利店以溫州為基礎，在幾個城市有1700多家門店，經營了小二十年。十足便利店在溫州地區非常密集，大多數好位置都已經提前占有。這些地方，巨頭們很難進來。

　　二線城市的競爭不如北京、上海那樣激烈，日銷水平可能略低于一線城市，但節省的租金成本更多，利潤可觀。巨頭聚焦于一線城市的核心地段，并沒有足夠的精力在二線城市與中國本土零售企業展開競爭。

　　在這些城市，企業不用正面與巨頭沖突，如果7-Eleven有80分的水平，本土零售企業在擴張時的單店水平只需要達到60分即可，略高于傳統夫妻小店就能擴張。像十足便利店這樣粗放的打法，也值得推崇和借鑒，就像游擊隊一樣，從二線城市入手，快速擴張。

2017深圳國際零售智能化創新應用大會

2017年8月17日上午

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