互聯(lián)網(wǎng)的風口正在關(guān)閉。商業(yè)界、科技界沿著互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)造就神話的慣性思維苦苦尋覓下一個風口。有人說，互聯(lián)網(wǎng)下一個風口是人工智能，有人預言是物聯(lián)網(wǎng)。從網(wǎng)絡和網(wǎng)絡的互聯(lián)到萬物互聯(lián)這個趨勢毋庸置疑，但令人擔憂的是無論互聯(lián)網(wǎng)還是物聯(lián)網(wǎng)，科技本身到底給人的生活帶來的價值是什么?現(xiàn)實生活中，隱私泄露的困擾、假冒偽劣的泛濫、虛擬社交的沉迷，等等無時無刻不在加劇。

　　以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能為代表的新一代信息技術(shù)必然會對經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革帶來深刻影響，但如何才能避免上波互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展帶來的困境，即除了手機變成智能的，零售變成網(wǎng)購之外，我們的財富并沒有增加多少?大量實體經(jīng)濟不但沒有因此獲益反而萬劫不復?!

　　在國際上，麻省理工于1999年首次提出物聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)過多年發(fā)展，2016年被定義為物聯(lián)網(wǎng)元年，但物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)化并沒有真正引爆，有專家提出，這個引爆的時間點可能是2019年。但我們期待的引爆給不能僅僅是一個容量巨大的新市場，如果僅僅如此，那將只是資本的狂歡。

　　第一次工業(yè)革命以來的200多年間，類似的繁榮人類已經(jīng)完整體驗。翻云覆雨的資本市場和等級森嚴的大企業(yè)帝國是那個時代的恐龍。財富500強(其實是500大)的榜單上，上榜企業(yè)的平均壽命越來越短。以分工理論為基因的經(jīng)濟學和管理理論越來越深奧難懂，配合著資源為主導的產(chǎn)業(yè)邏輯死死地禁錮著人們的創(chuàng)造力和想像力。從把人視為機器的泰羅制(福特生產(chǎn)方式)到把企業(yè)變成家的豐田制(終身雇傭)，人，從經(jīng)濟人到了社會人，從機器的附庸進化到組織的附庸，但“人”到什么時候才能真正成為“自主人”，海爾正在進行的人單合一模式探索選擇了最難的一個課題，也是最具有可能一旦突破就真正解放人的課題。

　　1、物聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是人聯(lián)網(wǎng)

　　張瑞敏一貫的思想原點是傳承并發(fā)展從康德到馬克思的“人是目的，不是工具”。兩層含義，一層是人是生產(chǎn)的目的不是工具，另一層是，人是自己的目的，不是別人實現(xiàn)目的工具。人的價值和尊嚴是一條主線，貫穿了張瑞敏的哲學思考和企業(yè)實踐。

　　依此邏輯，物是工具，不是目的。因此，物物相聯(lián)仍然是工具，而不是目的，人才是。

　　物聯(lián)網(wǎng)必須依托人聯(lián)網(wǎng)才能實現(xiàn)價值，才可以持續(xù)。物物相聯(lián)靠的是傳感器，而人人相聯(lián)靠的是機制。

　　在企業(yè)中，人人相聯(lián)可以分解為，內(nèi)部的員工和員工相聯(lián)，外部的用戶和用戶相聯(lián)。內(nèi)部和外部之間是員工和用戶相聯(lián)。

　　內(nèi)部的員工和員工相聯(lián)殊非易事，因為傳統(tǒng)管理模式下，縱向是層級，越級是不被允許的除非不想干了。橫向是部門和部門，崗位和崗位之間的墻，想聯(lián)也聯(lián)不上。

　　外部的用戶和用戶之間相聯(lián)沒有條件。因為一個人要知道另一個人也用的是同樣的產(chǎn)品，這個成本就很高，而且既使知道了也沒什么用。

　　內(nèi)部和外部的員工和用戶之間相聯(lián)也僅限于一次性的交易。如果產(chǎn)品是通過中間商售出的連一次相聯(lián)的機會都沒有。

　　張瑞敏提出的人單合一模式。人即員工，單即用戶，員工和用戶的直連只是其表層含義，在海爾，為了實現(xiàn)每個員工都直接面向用戶創(chuàng)造價值，員工必須變成創(chuàng)業(yè)者，用戶必須變成參與者。否則不可能合一。更進一步，在海爾的變革中，員工就是用戶，用戶也是員工。換言之，“員工”變成創(chuàng)業(yè)者，本身就成了海爾創(chuàng)業(yè)平臺資源的用戶，“用戶”變成參與者，本身就成了生產(chǎn)者。

　　這樣的顛覆性的關(guān)系轉(zhuǎn)換要拜互聯(lián)網(wǎng)所賜。

　　互聯(lián)網(wǎng)首先在信息上進行了一場平權(quán)運動，過去企業(yè)中領(lǐng)導之所以是決策者和管理的主體，員工之所以是被動執(zhí)行者和管理的客體，全因信息不對稱，信息是最稀缺的資源。互聯(lián)網(wǎng)讓稀缺變成了冗余。這個壁壘的坍塌，直接帶來的一個結(jié)果是原先在市場前線和生產(chǎn)一線的最底層的員工一下子成了最了解用戶和市場的人。

　　其次，互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)狀節(jié)點結(jié)構(gòu)解決了交易成本的難題，任一個人網(wǎng)上可以找到資源(另一個節(jié)點)，并且無需中介，可快速締結(jié)契約，締約成本接近于零并且透明，使任何個人就可以成為一個“企業(yè)”。成為一個企業(yè)家。

　　這個權(quán)力是時代賦予的，它對任何組織和個人都雨露均沾的。這就意味著傳統(tǒng)時代基于科斯定理而存在的“企業(yè)”已不合時宜。但同時我們也應想到，傳統(tǒng)難以打破，皆因觀念和思維定勢，還有，更難的是既得利益者不會輕易把到手的利益拱手相讓。

　　這是人單合一模式的難題，也是人單合一模式的范式意義。以成功領(lǐng)導IBM劃時代變革著稱的企業(yè)家郭士納在和張瑞敏談到這個話題時，看著張在餐巾紙上畫的倒金字塔，坦言他也不敢進行這么大的顛覆。

　　張瑞敏在海爾的實踐也不是一蹴而就的。從自主管理班組先免檢開始，別人不給你檢驗，讓你直接接受市場的檢驗;要倒金字塔，讓一線的員工成為自主經(jīng)營體，讓你自主決策，自主管理;再到完全擁有“三權(quán)“的小微。海爾現(xiàn)在沒有層級，只有三類人——創(chuàng)客、小微主和平臺主，三類人同一目標，從不同維度支持創(chuàng)造用戶價值的同一目標。

　　2、物聯(lián)網(wǎng)范式的價值宗旨和價值矩陣

　　互聯(lián)網(wǎng)以零距離、去中心化、去中介化的特點實現(xiàn)了用戶主權(quán)的釋放，最直接的比喻是過去企業(yè)是甲方，用戶是乙方，互聯(lián)網(wǎng)則是讓用戶成了甲方，企業(yè)成了乙方。

　　互聯(lián)網(wǎng)范式是從1到N，1是顧客，N是指電商平臺上的海量商品、顧客可以在海量商品中自選。為什么說顧客是1，這個1是指雖然顧客有個性化需求，但企業(yè)并不知道哪個個性化需求是哪個顧客的，還不是個性化的1，只是模糊的一團。

　　而物聯(lián)網(wǎng)范式是從n到1，“n”是小寫的，指的是社群交互的個性化的解決方案。用戶的個性化需求通過社群交互已經(jīng)變成了若干個批量的有需求的定單。作為“1”的用戶不再去選擇。企業(yè)可以把就是你所需的產(chǎn)品或服務直接交到你手上。實現(xiàn)用戶情景感知的即時體驗。

　　所以，如果說互聯(lián)網(wǎng)還只是讓用戶成為了甲方，那么在物聯(lián)網(wǎng)場景體驗中，用戶就是真正的上帝，是整個價值創(chuàng)造和傳遞過程的主宰。

　　這也正是人單合一模式追求的，“單”指的是用戶體驗的價值。一切驅(qū)動都來自用戶體驗，而且用戶可以參與到價值創(chuàng)造和傳遞的全流程。

　　張瑞敏在9月20日《創(chuàng)造物聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式——人單合一》的演講中，首次提出“物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的價值宗旨和價值矩陣。

　　管理書籍對商業(yè)模式的解釋多種多樣。張瑞敏的界定可能是最簡法也最能直達本質(zhì)的。他認為，商業(yè)模式不變的宗旨就是兩條，一是價值主張，即創(chuàng)造用戶價值，二是價值網(wǎng)絡，即傳遞價值到位。從此，商業(yè)模式有了最洗練的定義，即“創(chuàng)造價值、傳遞價值”。

　　關(guān)于價值主張，即創(chuàng)造用戶價值的詮釋，張瑞敏扣住三個要素，轉(zhuǎn)換三種價值觀念來講述。

　　三要素即企業(yè)、員工、薪酬。

　　轉(zhuǎn)換三種觀念，即對企業(yè)而言，將科斯在“企業(yè)性質(zhì)”一書中定義的企業(yè)，轉(zhuǎn)換為網(wǎng)絡化的一個節(jié)點。張瑞敏引用量子管理學創(chuàng)始人佐哈爾的觀點，以“最子糾纏”的理論來詮釋，物聯(lián)網(wǎng)時代的用戶價值體現(xiàn)的是“互聯(lián)的整體、并聯(lián)的價值”。

　　對員工而言，將傳統(tǒng)企業(yè)中的“經(jīng)濟人”——“社會人”定位升華為“自主人”，即擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的創(chuàng)客。張瑞敏在此處引用德魯克的觀點，“讓每個人成為自己的CEO，強調(diào)每個人可體現(xiàn)自身價值，擁有尊嚴。此前，在和秦朔的交談中，張瑞敏曾表達類似的觀點“人皆可高貴”。

　　對薪酬而言，將傳統(tǒng)的崗位薪酬(死工資)和委托代理激勵機制(金手銬)轉(zhuǎn)換為“用戶付薪”驅(qū)動的創(chuàng)客所有制。

　　在薪酬激勵方面，出生于英國的哈佛大學經(jīng)濟系主任奧利弗·哈特以“不完全契約理論”的貢獻獲得去年的諾貝爾獎。哈特創(chuàng)造了一個經(jīng)典，也貢獻了一個難題，張瑞敏稱之為哈特難題。這個難題見于他的著作《企業(yè)、合約與財務結(jié)構(gòu)》，指出了剩余收入和剩余控制權(quán)不能一一對應的難題。張瑞敏在海爾人單合一模式基礎(chǔ)上發(fā)展的創(chuàng)客所有制在理論上可以讓這個不完全契約變成完全契約。如果創(chuàng)客所有制得到更廣泛的驗證，張瑞敏的理論將為企業(yè)理論提供寶貴的分析框架。

　　基于張瑞敏對價值主張的詮釋和海爾人單合一模式的實踐，概括地講，張瑞敏對物聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式的價值主張凝練為一句話——用戶價值源于網(wǎng)絡價值。

　　關(guān)于價值網(wǎng)絡，即用戶價值傳遞，張瑞敏在論述時扣住物聯(lián)網(wǎng)平臺的前提，從網(wǎng)絡制造平臺、社群交互平臺和社會化創(chuàng)業(yè)平臺三個維度論述海爾是如何從單向價值鏈升級為價值矩陣的。

　　從制造出發(fā)，海爾從傳統(tǒng)制造升級到互聯(lián)工廠，這是一個網(wǎng)絡化的制造平臺叫COSMOplat，區(qū)別于德國的工業(yè)4.0和美國的先進制造，COSMOplat被稱為世界工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的第三極。其領(lǐng)先性和差異化模式在于它第一次實現(xiàn)了用戶體驗的全流程參與，不是制造產(chǎn)品而是創(chuàng)造用戶。對海爾COSMOplat引領(lǐng)性的最好說明來自一個反面的例子。大眾輝騰關(guān)閉了位于德累斯頓的“透明工廠”，這個工廠是全球工業(yè)4.0的示范線，皆因輝騰有定制的形式卻沒有用戶體驗的價值矩陣。

　　從零售出發(fā)，海爾把電商模式顛覆為社群交互平臺，內(nèi)部叫大順逛平臺，大順逛平臺以社群經(jīng)濟為目標，實現(xiàn)三店合一，即線下店，線上店和微店，三店合一是手段，海爾獨具的優(yōu)勢是具備情景感知和誠信的觸點網(wǎng)絡，在城市是遍布社區(qū)的社區(qū)驛站，在農(nóng)村則是毛細血管般的水站。傳統(tǒng)品牌是二元關(guān)系，企業(yè)和顧客海爾的社群交互則實現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)品牌的三元關(guān)系，多出的一元，是用戶和用戶的交互。

　　從內(nèi)部創(chuàng)業(yè)出發(fā)，海爾把企業(yè)內(nèi)部的投資孵化平臺開放為社會化創(chuàng)業(yè)平臺。中國區(qū)的海創(chuàng)匯平臺和美國海爾的FirstBuild平臺都是以創(chuàng)客經(jīng)濟為目標，建立尋求新商機和第二曲線為主的創(chuàng)業(yè)網(wǎng)絡。中國區(qū)的海創(chuàng)匯平臺已匯聚4316家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源。1333家風險投資機構(gòu)，118家孵化器空間，120億創(chuàng)投基金和15家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化基地，成為出創(chuàng)業(yè)家的熱帶雨林和全產(chǎn)業(yè)資源的加速器。FirstBuild是海爾收購的通用電器家電的基于社區(qū)和眾包理念的“夢工廠”，旨在發(fā)展成為“硬件的硅谷”FirstBuild發(fā)展迅猛，被海爾收購一年后已開始盈利。

　　3、物聯(lián)網(wǎng)平臺的試金石是“用戶乘數(shù)”

　　物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的絕對隱患是“見物不見人”。張瑞敏在12年探索的基礎(chǔ)上創(chuàng)造性地提出了“用戶乘數(shù)”的工具，在很長的時間里，外界一直認為人單合一是海爾特有文化背景和制度土壤的產(chǎn)物，很難復制。其中關(guān)鍵的一條就是績效評價。這需要特定的工具和方法。因為傳統(tǒng)的財務報表是事后的，封閉的，以合規(guī)為目的。而海爾的物聯(lián)網(wǎng)平臺把用戶和員工的這種資產(chǎn)加入進來，也就是把表外資產(chǎn)融進了企業(yè)報表，難度可想而知。

　　用戶乘數(shù)是張瑞敏的首創(chuàng)，它有三部分構(gòu)成：

　　變的乘數(shù)、比率乘數(shù)、價值乘數(shù)。

　　變的乘數(shù)指的是從顧客交易到用戶交互到終身交互。顧客交易用顧客比率來計算。用戶交互用交互用戶比率來計算。終身交互用終身用戶比率來計算。

　　變的乘數(shù)也叫變數(shù)，體現(xiàn)了海爾轉(zhuǎn)型的進階，顧客是基礎(chǔ)，發(fā)展成交互用戶。再發(fā)展到社群生態(tài)的終身用戶。三種比率相乘就得出比率乘數(shù)，當終身用戶比率無限接近于1的時候，海爾的生態(tài)價值就極大地釋放出來。

　　價值乘數(shù)的公式為：

　　A：產(chǎn)品價值

　　A’：引領(lǐng)產(chǎn)品的價值

　　B：用戶交互價值

　　C：生態(tài)價值

　　生態(tài)價值大于產(chǎn)品價值是目標。它代表了海爾平臺的網(wǎng)絡效應發(fā)揮到最大，使平臺上的生態(tài)價值遠遠超過產(chǎn)品價值，體現(xiàn)的是平臺帶來的價值改變，從傳統(tǒng)交易模式的邊際成本遞增到網(wǎng)絡化的邊際成本遞減。因此，這個生態(tài)價值乘數(shù)可以小于1，且無窮趨于零。比如，海爾有個以大學生洗衣為服務內(nèi)容的平臺，現(xiàn)在已發(fā)展成超越校園的“社區(qū)洗”平臺，這個平臺因為集聚了大量的利益攸關(guān)方，產(chǎn)生了超出洗衣本身的收益，如游戲發(fā)行、兼職等生態(tài)收入。今年，其生態(tài)收入已經(jīng)超過了洗衣的收入。

　　海爾發(fā)展物聯(lián)網(wǎng)范式商業(yè)模式的立足點是人的價值，始終扣住人單合一這一原則，對海爾模式的評價不能簡單以傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價方法。這也是長期以來社會各界，尤其是管理界對人單合一模式的理解誤區(qū)。

　　雖然是完全迥異的兩種模式，但仍有規(guī)律可尋。評價一個企業(yè)，至少可以從過去，現(xiàn)在和未來三個視角來引進。

　　從過去來看，海爾創(chuàng)業(yè)三十三年來，經(jīng)歷不同的社會發(fā)展階段和競爭環(huán)境，海爾在每一次時代轉(zhuǎn)折的時候都抓住機遇適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在幾乎每個階段都有屬于海爾的精神。即使是在進行最大程度顛覆性變革的這十二年中，海爾的利潤一直保持持續(xù)增長，這不得不說是一個奇跡。

　　從現(xiàn)在來看，海爾進行的人單合一模式變革從根本上適應了這個動蕩的不確定性的年代，在機會最多的時候，海爾選擇了最有遠見的平臺化蝶變，這無疑是痛苦的，但能耐得住寂寞，禁得起誘惑，正是對一個企業(yè)成熟度的最好驗證。

　　如果選擇看未來，今天的一切都只是條件，可怕的是并非所有的現(xiàn)在都能帶來更好的明天。對未來，我們相信，信心最重要。

　　人單合一模式奠定的將不止是海爾人的自信，而可能是所有中國人的。