馬云與強東的片面

　　無人零售業態近一年多以來的發展廣受關注，其目前主要包括無人便利店、自販機及無人貨架三種形式，不管其形式如何，其終究只是零售的一種較新業態而已。

　　反觀零售業的發展史，其大致經歷了百貨商店、連鎖商店、超級市場及電子商務幾個階段，每一階段的進化大體都是理念+技術合力下的產物，當下正經歷的新零售時代，同樣如此。

　　馬云在2016年10月提出了新零售的概念，在其看來，傳統零售行業受到了電商互聯網的沖擊，未來，線下與線上零售將深度結合，加上現代物流，服務商利用大數據、云計算等創新技術，構成未來新零售的概念，可以看出，馬云強調了技術對新零售的重要性。

　　強調技術重要性的并非馬云一人!2017年京東集團年會上，劉強東公布了京東未來12年的發展戰略，指出京東將堅定地朝著技術方向轉型，用技術將第一個12年建立的所有商業模式進行改造，打造一個包括智能商業、智能金融、智能保險業務在內的全球領先的智能商業體。“在未來的十二年，京東只有三樣東西：技術!技術!技術!”劉強東說，相對阿里，京東對技術的強調恐怕有過之而無不及!

　　技術真能“包治百病”?未必，理念的價值同樣重要，沒有理念支撐的技術是瞎子，易迷路!沒有技術支撐的理念是瘸子，走不快!

　　馬化騰曾在一次會議上提及一家物流企業，該企業在高峰期時，所有運力高速運轉，非高峰期則很多運力被閑置，他覺得這不合理，這些資源應該被充分利用起來，是的，該被利用起來，而這，正是共享理念的價值所在!

　　藉由共享理念所產生的共享經濟，其最大的價值并不在效率、亦不在體驗，而是在于對資源的充分利用，避免浪費!很多購車的朋友，車倆大部分時間被閑置，合理利用，便能創造增量價值，大部分人如此，巨量的社會價值會由此產生，而這正是UBER、滴滴打車之所以顛覆傳統汽車出行行業的原因(在國內的持續發展暫且不論，但其對行業的變革、對社會的價值不可忽視)，更多已經誕生或者正在誕生的共享經濟形式(如共享房屋租賃、共享單車等)將會持續深刻地改變未來人們的生活方式。

　　對零售業而言，7-11堪稱共享經濟的典型代表，7-11將整條零售產業鏈上下游的弱勢參與者團結起來，嚴格配對、精挑細選合適的工廠、小店及配送中心，以完成自身產業鏈的打造，將170多家工廠、1.9萬多家小店和150多家配送中心有效連接起來，藉由大數據和人工智能算法，依據每個店面所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化供需配對及個性化推薦，構建出一個完善的共享經濟平臺。

　　技術固然重要，理念的價值亦不可忽視。談及阿里與騰訊(京東可算作騰訊陣營)的差別時，很多業界朋友傾向于認為騰訊站在共享理念的一邊，與阿里構建“帝國”的野心不同，騰訊似乎傾向于構建“盟國”，這恐怕更多是基于兩家巨頭自身的定位與戰略所致，如果將兩家巨頭的位置對換，所謂帝國與盟國的格局依然，兩極對立的局面絕非好事，更多玩家的參與才是行業之幸!

　　遠與近

　　簡單地講，零售就是買與賣，在買賣的交易過程中，離不開三大要素，即人、貨、場。無人零售相對傳統零售的優勢在哪里?

　　首先，無人零售拉近了人與貨之間的距離(傳統商店>無人便利店>自販柜>無人貨架)，商品與顧客之間的距離會愈來愈近，這是零售行業的一個趨勢，近意味著便捷，便捷則能加速商品的流通頻率，這很符合人性。

　　這里其實還隱含了另外一個邏輯，即高低頻。

　　高低頻是互聯網思維下的一種說法，其關鍵在流量，小米正是此種打法的高手。

　　小米賣的是手機，按理說手機是一種低頻產品，因為換機的頻率比較長，那怎么辦?小米就采用打造爆品的方式來引流，比如小米插座、小米電源這種優質的近乎成本價(甚至負成本)的商品來獲取流量，吸引更多用戶到來，從而增加購機概率，這是典型的高頻促進低頻手法。

　　實體店類似的做法是選定某種商品進行特價出售，有時配合限時限量等手法，而無人零售因為近距離的優勢，常常并不需要此策略就能達到類似的效果，因為很多人愿意為便利買單。

　　其次在“場”上，無人零售更多是對閑置空間的利用，這點非常符合共享經濟的特點，因為是閑置空間，它的點位租金通常很低，甚至免費，由此構建出一個增量市場，滿足用戶需求的同時，也使得一些原本可有可無的需求得以產生并被滿足。

　　成本幾乎成為當下實體零售利潤吞噬的黑洞，無人零售相對傳統零售而言，少了部分人力成本的開支，少了部分租金成本，但防損成本則會相應增加，如果前兩者的減少能抵消防損的增加，顯然是值得的。

　　此外，對傳統零售而言，單店盈利羸弱，可通過新開門店來加強，這同樣適合無人零售，而且其相對傳統門店而言更容易進行擴充與復制，而且一旦形成規模與標準化，其后續的開店成本會持續降低。

　　零售行業的一個發展趨勢是商品會離消費者愈來愈近，顧客購買商品會越來越便捷，這其實就是人性逐漸被滿足的過程，無人零售正契合了這一點!

　　輕與重

　　無人零售相對傳統零售的另一優勢在“輕”，即它更加靈活，更容易復制。但當眾多玩家加入競賽，使得這場競技變成馬拉松長跑時，它的這些優勢就顯得無關緊要，此時更需要強調的是“重”。

　　這里所謂的“重”傾向于重資產的零售基礎設施，這個基礎設施無論是對傳統零售還是無人零售均具有重要的戰略意義。

　　事實上，互聯網企業重資產化的戰略轉型已成趨勢。早在去年九月，馬云接受彭博社專訪時就說得非常清楚，“我認為，在公司創辦之初，規模還小時，輕資產策略是正確的。當公司規模足夠大、業務足夠強時，就需要轉向重資產策略。不存在重資產好還是輕資產好的問題，混合策略才是好的。為了提高效率，我們需要把輕資產和重資產策略融合在一起。但是，以阿里巴巴目前的規模，一味抵制重資產策略是不對的。我們必須采用重資產策略，因為我們在打造基礎設施，我們必須投資。”阿里后續的一系列或入股或并購線下零售企業的動作正是馬云此番言論的佐證。

　　京東的重資產戰略只會比阿里更早，其融資的大頭被用于重資產模式的布局，“將資金變成資產(劉強東語)”。為什么這些巨頭們都在進行重資產戰略的轉型?不妨先看一個輕資產模式的案例。

　　小米從創立之初一直走的是輕資產模式，主打性價比、強調口碑營銷、爆品模式與參與感，這些都是互聯網思維下的典型打法，到得2014年時，小米國內手機市場排名第一，占有率達12.4%，小米迎來聲望最高點，也因此，小米模式被眾多對手研究，廣泛研究的結果就是2015年小米預設目標未能達標，2016年更堪稱是小米被質疑最多的一年，小米為何會被對手如此迅速地趕上?正是其藉由的模式所筑立的護城河不夠寬、不夠強，給了對手可乘之機。

　　對無人零售，當眾多玩家加入這場游戲，進行大規模布局競爭時，其原本所具備的優勢已不重要，這個時候，主要對手不再是傳統零售，而是與你相似的對手們，此時更重要的是持續的運營能力與持續的供應鏈配合能力，說到底，無人零售只是一個前端，在這點上，它與傳統零售并無本質區別，最終，無人零售也好，傳統零售也好，就陷入到后臺(供應鏈、會員、數據、倉儲、物流體系等)的角逐。

　　由此，巨頭們紛紛進行重資產的戰略轉型的邏輯就不難理解了。

　　馬云曾說，能用錢解決的事情是都是小事(站在他的立場去看，這話可能并沒錯)，技術的問題多數能用錢來解決，但重資產戰略轉型，恐怕需要的不僅僅是金錢，更重要的是時間。正如劉強東所言，如果京東花10年時間才能把物流做好，那么其他企業要想做好物流，恐怕也需要花這么長的時間。時間，很可能就是未來零售行業競爭最強大的護城河。

　　終局

　　嚴格來說，無人零售業態的興起也才一年多的時間，其模式的成功與否，尚待更多時間去證明，但其作為零售的業態之一，依然無法脫離零售發展的規律。往簡單說，零售就是一個統采分銷的過程，需要前端與后臺(供應鏈、會員、數據、倉儲、物流體系等)的配合，前者講究廣度，后者在乎密度，這跟毛細血管與血管之間的關系頗為相似。

　　對無人零售，長遠而言，競爭的關鍵不是前端，而在后臺，前端布局越廣，后臺的觸角無法殃及，枉然。在后臺所能輻射范圍的前提下，進行前端的擴展，方能確保前端“彈藥充足”。

　　這時，線下零售巨頭就具備了先天的優勢，其通過長時間所積累起的供應鏈管理、會員、數據、倉儲及物流體系等優勢使得它們從競爭的開始就占據上風，當無人零售的新手們忙著花費大量時間與精力去完善后臺布局時，回頭發現，他們的前端已經被這些零售巨頭們攻陷。

　　戰略上，線下巨頭只需持續加強后臺(供應鏈、會員、數據、倉儲、物流體系等)的布局即可，無人零售只是其此戰略的一個意外驚喜，這也是目前多數線下零售巨頭們在無人零售上動作不快的一個原因，他們手中握著最好的“武器”，一旦時機成熟，就可“收割”。

　　以永輝為例，永輝目前門店布局的大體戰略為永輝大賣場+超級物種店+會員體驗店+自助零售點，這種距離由遠及近的密集型打法絕非永輝一家，可想見的是，無人零售如今熱鬧的場面，最終很可能被釋稀成這些巨頭們之間的角逐!（徐永紅，微信13266695570，歡迎行業朋友交流探討！）

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