2005年，中國紡織服裝行業終于迎來了久違的“后配額時代”。但由于出口的增長，引來了美國和歐盟一波又一波的貿易摩擦。貿易環境的變化也促使中國的紡織服裝行業重新審視產業，探索新的增值發展道路。 

    “從中國制造到中國創造”，改變中國近30年來的代工角色，是一個理想。從棉花種植到紡紗織布制衣再到銷售、出口、貿易，中國紡織工業的完整鏈條已經得到了世界的公認。但其中各環節的發展卻并不協調，這在客觀上也造成了一定的資源浪費。 

    在中國的紡織服裝行業整體有了供應鏈改造意識覺醒的時候，已經有不少企業，依靠較早介入供應鏈管理體系，把自己定位在全球市場之中，走差異化定位、差異化經營之路，在今天的競爭中顯示了自己的優勢。 

    涉足上游 

    據了解，在中國廣東沿海的從事外貿服裝生產的企業中，幾乎90%的都是做來料加工。說白了，這些工廠只是賺得個加工費。    

    作為全球最大的襯衫OEM廠商，香港溢達集團把觸角伸向了產業上游源頭——從棉花種植開始，把業務涵蓋了棉紡、梭織、針織、染紗、后整理及制衣、銷售等各個環節。據說溢達親自種棉花最開始是為了保證產品質量，不得已而為之，結果卻培養起了自己獨特的競爭力。因為當其他服裝企業只能在服裝設計、款式上有變化，溢達在布料、紡紗、原料上都可以有變化。同時，可以在客人不希望改變襯衫設計的同時，通過生產出手感不一樣的紗，開發更多的新品種。 

    從新疆的棉花，到廣東織成布，再運往世界各地的工廠被裁剪成衣。溢達認為明確物流和信息化就顯得格外重要。他們運用RFID技術，從棉花的采摘、加工、到包裝檢驗，各個地方的生產通過互聯網，都有及時的信息溝通。省去了人工檢查的時間和人力，其高效率在一般企業中是難以相比的。 

    同樣的做法在雅戈爾集團也有嘗試。雅戈爾的產品主要是西服和襯衫，其原料為中高檔紡織面料，并且，此項成本超過了公司成衣生產成本的1/3，可見，一旦上游行業波動，將對雅戈爾產生很大的影響。 

    同樣是為了保障雅戈爾服裝的高檔面料來源，公司總裁李如成決心打造完整產業鏈。2001年，雅戈爾與日本企業合作，投資1億美元興建高端面料生產基地，正式進入高檔面料生產領域，在其后的發展中牢牢控制整個生產的源頭。4年以后，此項投資成為雅戈爾業績增長的原動力，帶動主營業務增長超過70%，業績遠遠超過服裝業的第二名。色織布業務不僅強力支持了服裝主業的成本優勢，而且使其獲得了一個每年7億元以上的規模產業。 

    溢達、雅戈爾這樣的生產企業，之所以在國際市場上占有一席之地，產品質量保證是一個很大的優勢。不過更多的企業或許并沒有溢達、雅戈爾這樣大的市場需求作為支持，很難去涉足上游。但目前國內已經有了不少的面料研發中心。同時，在紡織產業集群所在地，也有各種各樣的組織進行這項工作。例如無錫目前即正在加快建立高檔紡織和服裝產業基地，建成全國新型面料和高檔服裝的研究開發中心，提高化纖和面料產品的科技含量。 

    鏈接中游 

    在服裝業，很多公司規模做大后就走“一條龍”模式，既有面料廠，也有成衣廠。然而，中國的紡織服裝業之所以復雜，就在于各個環節都有自己的一個小氣候。在江浙地區，化纖、棉布的生產廠家不計其數，對于任何一個面料廠來說，都不可能生產所有類型面料。 

    面料是服裝最根本的構成，不僅僅是時裝要看潮流，每個季節應提供的面料也要看潮流。優化面料制成服裝的過程，也能讓企業找到自己獨特的生存空間。聯泰的“供應鏈城”就是這樣的例子。    

    聯泰的供應鏈城，涵蓋了圍繞成衣制造的各環節，包括物流、面料開發、產品設計、技術檢測、面料與輔料測試以及與全球生產規劃、洗水印花及繡花等。從整個供應鏈的角度來看，聯泰的上游是面輔料商，下游是品牌商和零售商，聯泰把自己定位在了供應鏈中游的位置。它的競爭力在于把兩頭的資源利用起來，節省了由于客戶相隔遙遠所耗費的時間和精力。 

    品牌商在開發服裝時首先考慮的是面料的選擇，而不是成衣的款式。所以，過去往往是品牌商和面料商開發好產品后，找聯泰為其生產，這也是目前多數代工地區的主要做法。而聯泰把供應商聯系進來后，就可以和他們一起開發新的面料種類，提供給品牌商客戶。 

    通常情況下，上游的面料商對于每一個品牌客戶需求都要很了解，因為每一個品牌在不同的款式上對面料的要求也不同。而聯泰作為中游，就可以及時把對于每一個品牌客戶商的需求反映給面料商，并且與其一起合作開發，在最大程度上滿足其需要。 

    目前，聯泰有一半以上的營業額是來自POLO、FR等5家世界知名品牌，這些客戶把負責研發的科技人員常住在聯泰進行款式的設計和面料的選擇，聯泰則參與到其中，共同對樣品進行不斷的改進，以最高的效率達成一致組織生產。 

    單純從原料、生產，或是物流配送的任何一個渠道入手，都很難取得降低成本并提高效率的結果，但從整體上綜合進行，聯泰是個成功的榜樣。在整個鏈條上，其產品的價格并不見得是最低，但卻能以一個最合適的性價比，讓上中下游的各個環節在最大程度上獲得利潤。 

    這種方式也不斷的吸引更多的客戶和供貨商等融入它的供應鏈體系。 

    因此，在服裝制造環節，同樣有很多的創造力可以去發揮，而并非只是增加投入的使用現代化的生產方式。 

    強化渠道 

    有人統計，一件衣服從原料采購到面向市場終端客戶，這其中運輸、倉儲等服務成本高達53%，而真正看得見的采購、生產與人力成本甚至占不到一半。    

    未來的產品從設計到市場的時間會越來越短，設計開發、生產的時間縮短后，在市場上的流通也是必須縮短的，這也是被國內大部分企業所忽視的。一些預見到后配額時代變動的企業，選擇了去海外設廠，其實就是直接進入銷售渠道，同跨國零售集團和品牌集團全面合作，把“銷售地”變成“產地”。對于國外的渠道，中國的紡織服裝制造企業只能是進行介入，但對國內的市場競爭，彼此在渠道方面的功夫則顯得尤為重要。 

    從世界優勢品牌來說，從設計到生產，它的周轉天數一般控制在50天左右。而在中國，根據中國市場分析，這樣一個流程需要180天左右。當然，現在已經有很多企業開始重視市場響應速度，因為如此多的企業參與競爭，誰的周轉周期越短、產品上市越快，誰就更有優勢。    

    美特斯·邦威是業內有名的依靠“虛擬經營”起家的服裝企業，在全國市場上，有1200個專賣店和代理商替品牌賣服裝。對于自己的定位，不是制造商、經銷商、零售商，而是服裝品牌運營商，把核心的競爭力放在了響應市場速度上。對于生產，采取全部外包的形式。公司先后與廣東、江蘇等地的200多家具有先進生產設備和管理規范的國有、集體、外資、合資服裝加工廠建立長期合作關系。通過在業務模式上的創新，尋求更大的發展空間。完全是利用有限的資源和管理，美特斯·邦威卻在渠道上獲得了優勢。 

    通過渠道的管理在提高響應速度，逐漸被越來越多的企業認同。當然，企業間現有的條件不同，可供發展的空間也會有所區別。    

    李寧公司一直在庫存和物流上有著很大的優勢，通過對市場的多方面調查，對庫存周轉有了靈活的運行方式，比如在一線城市過了銷售旺季后的庫存，可以拿到二三線城市進行繼續消化。在銷售終端環節，提前備貨是習慣的做法。預計銷售的貨物，早在1個月前就已經大量準備，特別是在銷售規模大幅提升的時期，往往不會考慮庫存成本。但為了保證及時供貨的同時把庫存控制在最低，就需要銷售終端準確預測單位時間內的銷售情況。 

    同時，通過縮短訂單前置期以及存貨在庫時間，加強庫存分析和預警，確定合理的訂購周期和訂購批量，以防止產生新的庫存積壓。 

    要做到準確的預測銷售，不是件容易的事。銷售人員不但要考慮可以賣出多少貨物，還要考慮什么時間甚至哪個時間點可以賣出多少貨，這些指標只能由銷售人員在工作中盡可能準確預測。這對傳統的銷售部門可以說是一項全新的經營理念，它要求整個公司的供應鏈響應時間必須縮短。李寧公司專門成立了供應鏈小組，對整個系統運營進行信息支持與監控，對每個環節進行數據分析，并進行科學規劃。 

    與此同時，供應鏈系統必須改變以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，同時在時間上也要做到準確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設立了上海配送中心，根據層層傳遞的銷售預測，將產品按預測情況直接發向配送中心，將配送與銷售系統連動起來。 

    可以說，在最接近消費者的渠道環節，也成為企業保持和提高競爭力的切入點。不同的是，各自具有的資源、優勢不同。凡是取得成績的，無一不是先了解自己，再想辦法取長補短的企業。 

    不難看出，作為中國的傳統支柱型產業，紡織服裝要面臨的不僅僅是產業結構調整。企業要生存，沒有“萬能鑰匙”，必須找到自己在供應鏈上的正確位置，并選擇適合自己的發展方向，差異化將是必然。(