崇拜柳傳志、不斷關注聯想的陳春，兩年前并不偶然地看了著名管理學者陳惠湘的《突破拐點》一書，在企業內部業務規模即將發生成長性變化，外部新技術出現、競爭對手變化、供需關系發生改變的時候，他預見到了上海先達在平穩發展中的拐點。一年前，他帶領上海先達踏上了突破拐點的階梯。 

上海先達CEO陳春 

憑海臨風 豪情滿懷 

　　面對企業資源如何合理配置，最大效益地發揮市場效率，2007年上海先達選擇了分拆業務，行業應用集成和渠道增值分銷開始獨立運營。對兩大業務的分拆，陳春曾經充滿信心地說：“分拆之后，公司可以根據各自業務特點進行資源投入，完成各自的市場目標，在實力上必然會有顯著提升。上海先達將徹底按照國際慣例分清業務模式，建立適合中國市場、具有上海先達特色的分銷體系。”2007年上海先達營業收入達到1.63億元，其中分銷業務收入突破1億元，與2006年相比，分銷業務增長超過50%，贏利能力進一步增強。代理商網絡遍布全國主要地區，條碼掃描器、數據采集器、條碼打印機等銷量達40000臺套。其中分銷ZEBRA打印機產品在中國居ZEBRA三大分銷商銷量之首，全球ZEBRA銷售排名第14。業務分拆和業務變革給分銷業務帶來了顯著的增長，行業應用集成也由于資源的集中運用，碩果累累，競爭力明顯增強。陳春因為有危機意識所以敏感，因為敏感所以能夠預見，又因為預見保持了企業不斷進步。 

成長的不僅是業績 

　　在簡單的經營數據背后經過陳春的全面剖析我們看到的是SCG·SYSTEM（行業應用集成）、SCG·VAD（渠道增值分銷）、SCG·SERVICE（支持服務中心）三大業務并駕齊驅共發展、團隊士氣及戰斗力、管理與流程競爭力、骨干核心團隊的合力和陳春的領導力。 

　　陳春介紹，分銷業務的增長不僅體現在銷售數據上，更體現在分銷網絡和分銷管理能力的提高。目前SCG·VAD的分銷網絡是全國布局，將原來松散的合作伙伴主動納入分銷伙伴范疇，有近700個分銷商遍布全國。面對不同規模，不同層次的合作伙伴，對SCG·VAD的綜合管理能力又是一個新的挑戰。 

　　SCG·SYSTEM、SCG·SERVICE的成長主要體現在行業拓展的內涵，上海先達一貫專注的零售、物流、政府、制造業等優勢行業應用更加明顯。實現了軟件產品模塊化、軟件開發并生產。在服務上完成了全國450余家用戶產品質量巡檢工作，主要包括設備使用情況、系統運行情況，保證了客戶IT系統的正常運行。用服務產品、服務營銷的思維，形成服務產品的概念。設計不同的服務產品，把服務分類，提供菜單式服務，讓不同需求的客戶選擇有效服務保障。中標政府項目，顯示了項目能力的提高。陳春認為項目能力的提高是技術創新與行業經驗積累的整合，可以看作是一個轉折點，是量的積累達到了質的變化。 

　　2007年是上海先達新員工進入比例最高的一年，目前上海先達員工總數有110人左右。新員工給企業注入了新的活力，新員工不僅有普通員工，也有骨干員工。這也是陳春“不以企業內部資源確定企業走向”創新思想的重要體現。在上海先達企業內部，陳春提倡員工“主動敬業、獨擋一面、主持工作”，成為專才，與企業共同成長。 

　　陳春用“精耕細作、過渡轉型、規范流程、厚積薄發”總結了2007年上海先達踏上突破拐點階梯的足跡。企業所有的成長源于陳春個人的成長，雖然他還是很謙虛的說自己不夠企業家的標準，但他已經開始從創業型的經營者向管理者再到領導者轉變，從企業家的角度關注戰略，關注戰略如何實施。所有企業領導人都是從自己當演員開始，當他們完成從演員到導演，由導演到制片人的自我超越后，企業領導人的導演能力就決定了企業團隊的能力。 

變革不僅是對機會的把握 

　　企業家與創業家共同之處是都有很好的商業天賦，能抓住機會，會賺錢。但由于企業家在基礎、資源、團隊方面的優勢比創業家成熟、完備，因此他們能夠主動地用這些優勢為自己創造新的、屬于自己的機會。根本不同之處在于企業家具備一種創建和完善組織的領導能力，他能夠在適當的時候，從團隊、制度、文化等一些角度對企業進行必要的改造。保持預見、提升能力、主動變革是每一個企業突破拐點需要遵循的原則。陳春說：“從簡單到復雜的轉變是為了更加簡單，這個過程一定要走，不能僅從簡單到簡單。” 

　　在企業謀求大的業務突破時，變革創新比深度創新更重要。戰略的變革對于企業是一個機會把握的問題。企業業務在高速增長的時候，增長幅度雖然高，但內涵少，到達一定規模后，受行業發展和市場發展的制約，增長瓶頸出現了。這時陳春清醒地認識到：“要擴大規模，必須要增加其他內涵，對銷售起到推進作用。轉型是在原來優勢上補充不足，并不是從簡單產品銷售轉到項目銷售。” 

　　SCG·SYSTEM、SCG·VAD、SCG·SERVICE三大業務架構的清晰設計可以確保公司資源利用。戰略清晰以后，營業模式也就清晰了，人員等資源的配備圍繞業務架構，通過組織架構的變革將戰略貫徹到戰術。陳春也介紹了三大業務的不同戰略點：“SCG·VAD是分銷產品，其增值點是給代理商導入產品和應用，與本地化優勢很強的合作伙伴緊密合作，輸出技術和資金，借助資質和現成的技術方案與合作伙伴本地的服務結合起來，優勢互補。SCG·SYSTEM從戰略上考慮，目前是做好以北方、浙江、深圳為主的區域中心的行業應用，做深做透。SCG·SERVICE不只是我們出人工，而是要輸出服務的理念，形成服務產品。我們希望搭建開放的服務平臺，以服務產品為紐帶，讓合作伙伴有贏利模式，有贏利空間。這就是我們的定位，我們的特色，相信很快就會成為優勢。” 

　　假如說戰略變革對企業是一個機會把握的問題，那么，組織變革對于企業則是一個能力提升問題。組織變革主要的任務是怎樣實現統一控制和專業管理的結合。陳春絲毫沒有回避在變革中出現的新問題，比如上層管理還不清晰的慣性，怎么平衡？人才培養問題，內部提拔的怎么盡快適應？外部引進的怎么盡快融合？陳春表示，“戰略清楚了，架構清晰了，讓到位的既定目標運作起來，組織能力已經在變革中實現和提升了。” 

創新是企業發展永續的目標 

　　談到對企業未來的發展規劃時，陳春很謹慎也很有激情。陳春認為主動變革給他帶來的最大變化就是又煥發了激情，用陽光的心態二次創業。“以前的發展是行業發展帶動我們發展，現在是我們內在推動的，我們的發展不是按行業發展的速度，而是我們按規劃健康發展的，這是變革的成果。”領導改變組織、組織改變實力、實力改變能力。這是一個企業能力構成的閉環，保證這個閉環不被阻斷持續循環，企業實力就能不斷提高。創新、利潤點已經成為上海先達2008年的戰略主題詞。 

　　方案中心的成立，是上海先達新年伊始又一個創新舉措。方案中心將結合公司的產品和技術為銷售提供解決方案以及負責公司重大項目。更重要的意義是培育挖掘企業的技術創新點，落實上海先達的技術發展戰略。陳春解釋：“方案中心是企業的發動機，它的定位和功能區別于技術開發和支持團隊，它將給企業帶來實質性的戰略轉變。未來不僅對行業有積極推動，對分銷也會有很大支持，要拓展AIDC的關聯應用。” 

　　科技貿易型公司如何保持持續競爭力，如何走出技術創新的路，持續發展？陳春依然有他的創新思維。“技術創新要體現在軟件產品化上，在工具性技術和中間件技術上有所突破。要做一個面向用戶架構的軟件開發平臺，進行軟件生產，為合作伙伴服務。” 

　　陳春非常認同陳惠湘“企業的變革必須遵循業務提升、團隊進步、管理改善三個原則，三個原則存在優先與遞進的關系，形成閉環，企業通過這樣的閉環實現自身的持續發展。”的觀點。他希望建立一整套在新規則下有效運行的業務流程和打造一支能夠堅決執行這套業務流程的團隊。幾個月以后，ERP系統將在上海先達全面上線，規范工作，提高效率，產生效益，為規模發展做好充分準備。 

　　每當提到上海先達的團隊，陳春都充滿自豪。企業的變革清晰以后，他看到了新氣象。戰術完全來自員工，員工無論是主動還是被動，都去迎合企業的變革。這也是很大的變化，也是團隊文化的體現。從這種變化中陳春同樣意識到了自己的責任。“怎么關注員工，最后不能總回到待遇上，要從規劃的角度去想，有心跟企業一起發展的員工一定要給他們充分而明確的機會。”2008年上海先達啟動了“成就夢想計劃”，為上進員工提供合適的成長發展通道，幫助員工成就自己的夢想，實現內部創業的愿望。 

　　一家成長優秀的企業，他極少會表現出跌宕起伏的不穩定性，無論是組織的完善和業務的發展，他的軌跡都是十分平滑的，沒有太多波折。競爭環境的變化對于那些時刻保持清醒頭腦的企業家而言，多數是可以預見的，也因此可以提前準備，然后就能夠很平穩地達到一個新的高度。從今年開始的未來三年，上海先達已經啟動了“輝煌先達”規劃，SCG·SYSTEM、SCG·VAD、SCG·SERVICE將成為上海先達旗下特色鮮明的業務板塊，形成在業界極具競爭力的三大品牌。銷售保持高速健康增長，渠道覆蓋主要城市地區，行業應用及區域中心規模發展，建立上海先達自主知識產權的技術創新體系。陳春非常自信地表示：“變革還遠遠沒有結束，變革將是動態的，更具深度的。上海先達將通過技術、市場、人才及資本的綜合優勢，推動企業更好更快地發展！”