2009年的春節剛過，當當網的聯合總裁俞渝有點忙。  

　　回家探親的保姆還沒有回來，剛剛12歲的兒子還沒有開學，生活瑣事讓這個曾經獲得過“亞洲最有影響力女性”的她有點手忙腳亂。從2008年下半年開始，她開始逐漸淡出了一線管理，“準退休”了。重任丟給了她的老公兼創業伙伴李國慶，她則將精力更多地轉向了策略及新業務的研究。  

　　在當當網上最暢銷的商業傳紀書籍《激蕩30年》(下)中，作家吳曉波是這樣描述的：“1999年11月，當過多年個體書商的李國慶和他的海歸妻子俞渝聯手創辦了從事網絡圖書銷售的當當網，夫妻倆的職務是聯合總裁。李國慶在國內出版界歷練多年，俞渝則在美國有豐富的企業兼并和金融領域的經驗。當當網的模式完全是照著亞馬遜復制的，同時，它還建成了全國唯一的動態、時時更新的書目數據庫。”  

　　一晃十年，早期互聯網創業者的命運悲喜不一。但是如當當般始終“未上市”，且對所創立企業具有絕對控股權的卻并不多見。而戴在當當網上的“皇冠”除了那頂十年前他們就已經擁有的“最大中文網上書城”之外，也難見更炫目的光環。阿里巴巴董事長馬云更戲謔地稱他們為“傻干的夫妻倆”。  

　　“一輪輪，你都活下來了，而且活得還不錯，這不也是一種成功嗎？” 坐在《創業家》面前的俞渝談鋒穩健，邏輯嚴密，厚厚的鏡片背后，眼神清澈而具有穿透力。在她看來，當當網活得還不錯。據稱其2008年的營業收入十多億元。公司首次越過盈虧平衡點，平均毛利率在20％左右。  

　　不過，當下大家談論得最多的卻是亞馬遜——這個當當網當年的模仿對象。在剛剛過去的第四季度，亞馬遜營收67億美元，增長18％，凈利潤達到2.25億美元。而且，亞馬遜已經成為全球最具野心和實力的電子商務公司。從“云計算”到“Kindle閱讀器”，它不斷挑戰著商業的邊疆。  

　　而在國內，當當早已不再獨霸B2C市場。人們談論得更多的也是馬云的淘寶商城、劉強東的京東商城、徐沛欣的紅孩子、顧備春的麥考林和陳年的Vancl等。它們發展的速度更快，所開發的市場比傳統圖書音像潛力更大。  

　　俞渝卻希望看淡這樣的比較，“誰又能說它們不會是下一個PPG呢？資本都是急功近利，但是做企業你不能這么來。你需要學會取舍和判斷。”俞渝強調。  

　　但是否存在這樣一個可能：當當或許已經錯過了它快速成長的最佳階段，它也錯失了至關重要的主場和先發優勢。昔日的市場創造者淪為一個互聯網的二流公司。當當的未來究竟還能達到什么樣的高度？  

　　生意的邏輯  

　　創業之初，俞渝和李國慶共同起草了早期的商業計劃書。他們為當當網謀劃了三個贏利方向：圖書音像、信息服務、媒體價值。這也是他們認真研究了國外幾家著名的電子商務網站之后得出的判斷。  

　　十年以后，俞渝承認，“我們只做到了第一個。剩下兩個都沒有做成功”。  

　　2003年，當當曾經占到當時國內B2C市場40％的份額，無論是圖書擁有量還是銷售額都遙遙領先，毛利率高達23％。但是在一片低迷的互聯網形勢下，出身華爾街的俞渝還是為當當選擇了更加穩妥的“持平增長”模式——在盈虧持平的基礎上穩健增長的路線。因為誰也沒有把握確認，用巨額費用換來的快速規模擴張，是否肯定能帶來其后的大幅贏利。  

　　亞馬遜的CEO貝佐斯(Jeffrey P. Bezos )顯然比他們更瘋狂。在網絡泡沫破滅的2000年前后，尚未贏利的亞馬遜的股價從每股上百美元重重摔落至6美元。  

　　但貝佐斯選擇了挑戰投資者的忍耐力，繼續加大對設備、倉庫和宣傳的投入，當所有財務數字都告訴他只能建4個倉儲物流中心時，他決定建5個；在eBay聲勢如日中天時，決定挖eBay墻角，把第三方店家引進亞馬遜，而且還力排眾議，讓這些商品擁有與自家商品相同的展示機會。以至于這年底，他交出了一份虧損14億美元的年報。  

　　大洋彼岸，俞渝和李國慶的決定是將最多的人力和資源都傾向于圖書音像領域。深耕的好處是，這么多年當當在這塊市場獲得了絕對領先的地位，時至今日，當當的圖書音像業務依然占到了當當總銷售額的80％。  

　　與此同時，他們采取跟隨的策略，幾乎不放過任何機會進行新模式的模仿，可惜收效甚微。  

　　2005年，淘寶和易趣爭斗正酣。當當宣布推出“當當寶”進軍C2C市場。李國慶激動地表示“目標就是成為中國電子商務領域的‘大賣場’，成為中國B2C和C2C領域的第一名”。在當當內部，這個業務被視為“二兒子”。  

　　高呼而來的“當當寶”卻在所有人驚訝目光中呼嘯而去。正式上線不過3天，“當當寶”宣布暫停賣家認證。兩個月后，當當寶聯合總裁俞渝出面對外宣布當當寶暫停運營，“四道販子的個人交易模式不能帶給用戶真正的低價……當當網服務的對象就是中國正在崛起的中產階段。不低價，勿寧死，不誠信，就關門。”  

　　2006年，當當網又開始嘗試分類信息和聯營商城。但很快，這兩個網站都停止了運營。  

　　對PPG的模仿同樣半途而廢。2007年，PPG的異軍突起帶來了整個服裝網上直銷行業的瘋狂。PPG襯衫直銷的市場份額甚至直逼行業龍頭雅戈爾，連報喜鳥這樣的知名服裝企業也搭建了寶鳥電子商務平臺試水襯衫直銷領域。  

　　當當顯然不愿落在人后，在大舉上線襯衫專賣店。“超越PPG”成為了當年當當網對外宣傳的統一口徑。他們精心挑選了供應商，產品質量也很好，掛在網上也的確“賺錢”。誰想到這一被寄予厚望的新業務還是曇花一現。VANCL卻做得風生水起。  

　　“為什么當當后來不做了？”記者問。  

　　“因為這不是一個長久的生意。”俞渝答。產品線太單薄，如果你要豐富產品就要有專業的團隊，當當會變成一個服裝公司了。  

　　“上線的決定是怎么做出的？是否考慮到了其中存在的風險？”記者問。  

　　俞渝選擇了沉默。  

　　控股權很重要  

　　如果追述當當的十年歷史，你會發現夫妻倆做得最堅決，對未來發展影響最大的動作就是拿回公司的控制權，并且不斷在加強這種控制力。  

　　而這其中的緣由甚至要追溯到當當創辦之初。1999年，看到亞馬遜在美國“熱得發燙”，開始有投資人朋友攛掇李國慶去搞互聯網創業。11月，李國慶找了幾個程序員做了一個“傻瓜網站”，這是一個幾乎沒有功能的網站，甚至沒法下訂單，當當兩個字甚至都是直接從方正字庫里面提溜出來的。  

　　雖然只見雛形，資本卻已經等不及了。俞渝的商業計劃書還沒有完成，IDG、盧森堡劍橋集團、軟銀三家投資機構已經決定向當當網投入800萬美元風險投資，換取當當網59％股份，俞渝、李國慶夫婦及其創業團隊通過北京科文經貿總公司共持有當當網41％的股份。  

　　“在早期的談判中，投資人曾經承諾業績達到預期值時給予創始人增值部分的一半作為獎勵，但是只有口頭承諾并無書面協議。具體數字等簽完字拿完錢再說，但是此后卻再也無人提起。”俞渝回憶道。  

　　2003年，矛盾終于激發。李國慶夫婦堅持“分一半”這個比例不退讓，甚至以辭職要挾，股東則集體反對，理由是作為創業股份的獎勵比例太高，雙方的談判不歡而散。  

　　直到全球著名的對沖基金老虎基金的意外介入，僵局才終于被打破。2002年，在2美元左右的價格進入，老虎基金先后控制了三大門戶分別10％的股份，掘得了第一桶金。電子商務則被老虎基金看作是下一個投資方向，于是找一家研究機構遴選出了5家企業，最終老虎基金投了其中4家，攜程、藝龍、當當、卓越，唯一沒有投的是阿里巴巴。  

　　在老虎基金紐約總部，俞渝最關心的問題是，“我和股東有這樣的矛盾，你能不能幫我解決？”在老虎基金的斡旋下，激烈的利益交鋒和一次次不歡而散的電話會談之后，3家首輪投資方同意接受老虎基金的投資，并由老虎基金出面，向老股東買走了一些股份，再送給管理團隊。當當則被估值7000萬美元，老虎基金投資1100萬美元，老股東退出，IDG套現350萬美元，獲利3倍以上。至此，當當管理團隊的控股比例上升到了59.5％，完成了對公司的絕對控制。  

　　接著，手握控股權的俞渝和李國慶讓一場近在咫尺的收購化為泡影。2003年底，作為競爭對手的當當和卓越同時成為了亞馬遜的收購目標。  

　　“決定結果的不是價格，而是控制權。”俞渝說。當當網提出的方案是亞馬遜可以成為戰略投資人，占到25％～30％的股份，或者以一種遞進的方式控股。而亞馬遜的方案最少是70％，最好100％。  

　　“在華爾街，我看過太多失敗的收購案。一旦不成功，亞馬遜不過多一次失敗的投資，但是當當就沒有了。我無法接受這樣的事。”俞渝說。  

　　沒有聽從投資人的建議，俞渝和李國慶做出了最后的決定。2004年9月，亞馬遜以7500萬美元的價格收購卓越網，后者成為亞馬遜的第7個全球站點。據說卓越的投資人雷軍曾經大醉三天以示慶祝。而李國慶對前來采訪的記者說：“我不看好這起收購。”  

　　未來的基因  

　　整整四年過去了，卓越亞馬遜并沒有像雅虎中國、eBay易趣、谷歌中國等一樣，被他們的本土對手牢牢壓在身下。他們在度過了最初的“土洋不適”之后，開始展現出系統性優勢。2008年，卓越亞馬遜主動發起的“免費送貨”戰役更是首次將競爭的主動權從當當手中奪走。卓越亞馬遜在B2C電子商務市場的份額也首次超過了當當。  

　　“在執行力上，俞渝和李國慶搭檔在中國的企業家里面首屈一指，但是他們強于戰術，卻疏于戰略。”一位曾經的當當投資人對這個夫妻檔如此評價。  

　　與外界猜測不同，出身華爾街的俞渝在做當當網之前對于風險投資了解甚少。“我所在的是一個很專、很窄的領域，跟現在的PE、投資兩個概念。那更多是戰略投資人去擴大自己規模的時候，像收購一些公司，我去想辦法幫他設計這個結構，如何發行債券等。”俞渝說。一名石油客戶給俞渝的評價是從來不能在油田找到利潤，卻能在鉛筆間上找到利潤。  

　　在她眼中，幾乎所有的同業都存在著致命的問題。她不看好京東商城，因為這是一個無法長期做下去的生意，“平進平出，做生意再低也要有一個利潤”。她不看好紅孩子，一袋尿布從北京運到大連沒有成本優勢，解決辦法只能是在各地不停成立分公司，修建分庫房。“Vancl？它的問題很嚴重。麥考林？顧備春是個非常好的CEO，但他們為什么要建實體店呢？”  

　　如果放在傳統行業，當當的做法絕對可以冠以“穩健”的稱號。但互聯網的本質是變化。如果馬化騰僅僅滿足于做一個IM軟件的統治者，那么騰訊會成為今天中國市值最大的互聯網公司嗎？如果馬云不做淘寶和支付寶，如果百度不做貼吧、知道、MP3，如果盛大只運營《傳奇》游戲，它們還是今天的它們嗎？  

　　這是一個有些難堪的問題，但俞渝的回答依然滴水不漏：“我很滿意當當的發展進度。目前，當當網已經聚集了一大群忠實的用戶，他們在這里享受到了圖書帶給他們的樂趣，這讓我很欣慰。”  

　　“我們不缺錢，第三輪融資的錢現在還放在銀行，我發愁的是選什么理財產品。”“我們沒有上市計劃，目前內部股的流通變現已經在做了。”“下一個十年，當當還會堅持現在的模式，只是產品更加豐富。” 守成的心態溢于言表。  

　　亞馬遜公司CEO貝佐斯說過：“在企業里，邏輯本身都會讓人困惑。”  

　　在2000年的一次演講中，一個投資者曾問他：“你能告訴我，我擁有的你們的股票到底是什么嗎？”貝佐斯的回答令人驚訝：“你所擁有的是一個電子商務的孵化器，可以比世界上任何一個公司更便宜和更快地啟動你的電子商務。”那么，你能看到全球最大的中文網上書店的未來嗎？