隨著移動互聯網的爆發和普及，電信運營商的危機明朗化：整個產業鏈延長，產業價值轉移，運營商逐漸被邊緣化，失去核心主導地位。移動互聯網是三網融合的產業，主導者目前看是互聯網企業，日后是三網融合運營商。當下，運營商的主要沖擊來自互聯網，在CT與IT融合后的ICT時代，IT是主導；從長遠看，電信業將轉型為公用事業，提供基礎公共服務。當下運營商的種種自救措施從終極看，雖無用，但有益，無論是對自身的轉型，抑或是對產業的發展、對促進其他企業都有益。產業發展離不開運營商，一起探討，助運營商突破，對產業發展有利，也順應潮流。

　　轉變思想觀念

　　認知決定情感、態度和行動，最終效果在行動，足見認知之重。運營商首先要轉變思想，與時俱進，改變自身存在的與移動互聯潮流格格不入的一些習慣做法，然后按新思維進行創新發展。當初，運營商對互聯網的理解有偏差，導致戰略失誤、資源規劃不合理，在移動互聯時代被邊緣化。要認識到，移動互聯網是CT與IT融合的ICT時代，其中，IT是主導。在美國，蘋果、谷歌是主導者，AT&T不是；在中國，騰訊、百度市值早已超過中聯通和中電信，超過中移動也指日可待。移動互聯網是新興融合產業，并不再是依附于電信之上的增值業務，而是擁有自身獨特核心基礎能力的產業?，F在的問題是運營商越過互聯網真正的基礎服務，直接邁向增值服務，導致增值業務控制不住，或者說增值業務真正的利潤增長點抓不住。運營商基本看漏了互聯網人理解的“互聯網基礎服務”的全部三道核心主陣地：基礎技術支撐服務業、基礎業務支撐服務業、ASP平臺。

　　但運營商通過捕捉到增長新空間，可在很長一段時期內占有一席之地。電信業必須更新觀念，由貴族化、資金密集型、高門檻的壟斷行業，走向開放、競爭性的行業；從一貫的產業鏈主導控制方轉變為平民化的產業鏈參與者。

　　變革體制機制

　　各地運營商各自為政，雖同屬一個公司，卻有著不同的運營方式。在云計算時代，這讓運營商們自食苦果，層級多、反應慢、行動緩、難協同，政策難以被不折不扣地貫徹執行。運營商要從封閉的以本地網為基礎的傳統電話公司向開放、全網集約運營與本地化服務相結合的全業務公司轉變。從傳統電信服務向大通信、大行業、大融合的大視野拓展。其組織架構要調整，應從以地方為主的三層架構向獨立、垂直一體化的扁平化架構演進。要避免與互聯網公司同質化競爭，依托大網的特點、資源，充分發揮互聯網的靈活性。

　　運營商的電信網層面分化，設備、接口與協議復雜，其網絡架構應實現扁平化與分布化。運營商有數千個垂直集成的封閉的業務平臺，難以快速提供全網統一的業務融入互聯網。需要打造一個或數個集成的、低門檻的融合業務平臺，實現業務平臺的融合化和集成化。運營商要充分利用手機號碼資源，使其IP化為ID，打通各平臺系統，實現一號登錄、全網通行。

　　運營商的很多業務都外包給支撐公司做，很難掌握核心技術，用戶體驗不佳。如飛信就涉及眾多利益方，各方難以協調，缺乏利益動力去做好飛信。運營商應減少核心技術外包和產品外包，減少參與方，重視用戶體驗。

　　電信級的設備和標準質量極高，但成本高企。電信企業不比互聯網公司，是重資產公司，比如骨干網鋪下很多光纖，沉淀了巨大成本。運營商的終端補貼成本很高，運營商是服務商，不是硬件制造商，運營商必須做好端，但端是服務不是設備。且不說運營商沒有端的核心技術，即便掌握，端利潤時代也早已過去了。不能把增值的期望寄托在無核心競爭力的地方。運營商應降低成本，保證合理必要的質量即可。

　　當好智能管道

　　管道是運營商的傳統優勢，也是其發展云計算中IaaS最強的部分。中移動前董事長王建宙曾提出運營商應對移動互聯網發展的三大動作，包括建設WiFi、LTE網絡及開放式平臺等。他表示，移動互聯網是電信行業與IT行業發展的交匯點，運營商要應對移動互聯網的發展，為此，要大力擴大WLAN的覆蓋，建立大量的WiFi覆蓋熱點?！爸悄芄艿馈北淮_立為中移動發展移動互聯網的4大方針之一。

　　智能管道，一是用智能的方法做管道，是技術；二是在管道內部，向數據方向發展，這是一個交叉地帶，相當于互聯網的基礎業務，基礎業務里既是電信的也是互聯網的，這部分打好基礎可大有所為，這點下文詳論。運營商應做好流量經營、管道增值服務，這點記者以前的文章有論及，不再贅述。運營商應將LTE的商用盡快提上議事日程，主動從市場需求的角度向前推進，早作安排。充分抓住并利用好“寬帶中國”戰略的發展機遇期，加強管道基礎設施建設。

　　大數據時代，智能管道的含義變了，相當于把管道作為一種新業務、新管道，而不再是以往的管道，原來沒有IP化的，下一步首先都要IP化，IP化后，就不再是一個管道，而是數據了。以前在IDC時代，數據是按電信基礎業務的方式建立的，但情況正在改變，正在出現基于數據的IDC，這個數據已不再是通信業意義上的數據。其中在技術層面像存儲、基于內存的計算會活躍起來，這屬于底層的IT技術。

　　用好傳統資源

　　運營商擁有龐大的用戶資源，幾乎所有人都是三大運營商的用戶，每個電信用戶都有一個通訊錄維系著社會關系，并可融合現有的業務，在通訊錄上，運營商有許多文章可做。如中移動在做的“彩云通訊錄”。移動互聯網步入高速發展期，智能終端容易受到侵襲，手機中的聯系人資料，包括號碼信息等都非常重要，運營商可通過服務來維系這些號碼信息，將其轉化為自己的重要資源。做好產品，得到用戶的認可，基于用戶基礎再做相應的拓展，在原有的框架上增加其他附加值，包括與其他業務的融合。通訊錄做好了對于運營商整個其他業務也能起到推動作用。中移動總裁李躍曾提出，產品在植入定制機后將取代手機本身的通訊錄，基于此，再多入口、多觸點地推廣其他業務，這對于產業鏈也將產生重大影響。運營商擁有長期的通訊錄產品研發及運營積累，較互聯網公司要早，中移動做通訊錄產品可追溯到2005年開始做的號簿管家。在商業模式上或可產品本身探索收費功能或增值服務，類似QQ通訊錄的高級會員功能；結合大網資源做收費功能探索，比如結合通話、短信能力。即本身的收費功能和與其他業務結合的收費模式相結合，跟彩鈴、一卡多號等類似業務去做融合，由產品形成入口，再與其他業務分成，帶來收入。現階段重要的還是做好產品，把控好入口，做好入口。這其實也是充分利用運營商的云能力發展個人云服務，實際上就是云存儲和云備份?？梢詫€人信息號碼進行備份，也可以對手機設置進行備份。

　　充分發揮云能力

　　在云計算上，運營商有很大的機會。云計算產業主要有3個方向：IaaS、PaaS、SaaS。其中，運營商在IaaS上較強，而在平臺和軟件上較弱，這方面可以加強，帶來突破。云計算對運營商數據中心建設、提供計算服務、作智能管道支撐、為終端及應用開發者提供服務等各方面都起到了升級換代的作用。運營商的產業戰略布局可以管道為核心，充分利用獨有的網絡管道資源；以開放平臺為基礎，打造良性生態環境；以應用為突破，帶動增值業務發展，最終形成自己的核心競爭力。

　　運營商長期積累的數據中心優勢明顯。運營商IDC眾多，對帶寬絕對控制，有國有資產的公信力，無論發展公有云、私有云還是專屬云，均具備優勢。運營商星散各地的IDC資源是大多數起家不過十數年的互聯網公司無法企及的，應充分利用。隨著科技產業發展的加速，政府正在利用互聯網的新革命時代大幅度調整產業結構，重點扶持戰略性新興產業。不論是物聯網、三網融合還是云計算，都將催生大量的新興應用，而為應用提供保障的IDC自然也必會迎來新的發展。數據中心是運營商的突出優勢，電信產業發展至今，已經變得高度依賴于差異化和數據化。盡早布局基于IT的云，才能使IT數據服務成為運營商增值服務的加速器，進一步發展到最終面向應用服務，提升用戶體驗和服務精細化過程。

　　在平臺上，運營商較弱。從各國運營商的云計算開發中，可以看到平臺已經不光是亞馬遜和谷歌這樣的互聯網公司才會關注的問題，在云計算的發展中，平臺才是王道，得平臺者，得云計算半壁。運營商應與開發者合作共贏，從以自己為主逐漸轉向專注提供開放的、低門檻的開發平臺和環境，匯聚廣大開發者共同開發。

　　軟件實力是未來支撐管道企業特別需要的能力。整個產業的發展趨勢是利潤重心從硬件向軟件、軟件向服務轉移。現在運營商雖然從事服務業，但軟件較弱，運營商現在的軟件都是找人來開發給自己用，但軟件是一門獨立的能力，沒有內功扛不住風險，也不能保證用戶體驗。軟件能力缺失會導致后續競爭上的極大劣勢。運營商要跟上更前沿的趨勢，最后瞄向企業商務服務業務，而不是簡單地作為IT服務。當務之急是在能夠產生利潤和客戶效果之處投入軟件力量。運營商推出的套餐五花八門，令人眼花繚亂、不知所措，這是沒有軟件支持的結果，是服務小生產。運營商的服務要深化，簡單靠套餐已經難以適應當前的發展，應將云計算引入服務，云計算的重要特點是自己不提供服務，而是調動別人提供服務，運營商應調動外部力量為自己的用戶服務，然后與其分成，而非與自己的營業廳分成（自有核心業務減少合作，平臺業務加強合作）。

　　數據業務主營化

　　數據也是運營商可以突破的方向，非指流量數據，而是增值數據，特別是基于IT的數據增值業務，基于IT的核心能力。大數據既不屬于傳統的電信問題，也不屬于互聯網問題，是新產生的問題。在大數據量下的技術創新介于流量技術和數據業務之間，將來或許比運營商的骨干網還要有價值。

　　大數據時代，運營商可以提供用于云服務的數據融合技術、海量數據挖掘技術和大規模分布式技術。圍繞新核心系統BDS這個中心，形成運營商的網絡大腦，進而建立網絡數據子系統、用戶數據子系統和業務數據子系統。且其IDC有天然優勢，不用求人。這一部分，從互聯網角度看，也屬于運營商最優質的資產，可以成為移動互聯網數據核心業務的重要組成部分，甚至重心所在。

　　運營商的數據能力以往都用在內部運維、OSS系統運行保障上，還沒有在互聯網上大展身手。將來努力方向是完善面向客戶的支撐系統，全面提升面向客戶的支撐能力。不應局限于傳統IDC思路，只把重點放在服務器托管、出租設備等方式上，還需要深入到業務內部，思路向數據方向轉變，提高服務的能力。

　　移動互聯前沿的競爭在于除了提供IT服務外，還要與應用結合起來，提供應用（而非IT運維）的云計算服務。運營商確實在跟進這塊，但問題是用電信基礎業務和這些應用直接對接，中間缺少核心競爭力，現在大數據切入到電信和應用中間是提高核心競爭力的重要方式，但數據本身也在發展，云計算、大數據未來的趨勢是提高應用能力。要學習IBM，既可以提供IT的運維服務，做數據計算加工獲取收入，還有一部分瞄著向企業應用云服務方向發展。應用部分可謂無窮無盡，是真正的財源。運營商若能在此有所突破，將會輕松許多。運營商應形成眾多分散應用與集中的基礎服務相結合的格局，一旦在基礎服務上卡住了位，也便有了競爭優勢。現在運營商管道業務總體上是在數據業務這方面，如果加一把力會有一定的優勢，但是如果不能及時切分和拉長產業鏈，就存在著巨大隱患。例如數據采集之后，要把數據業務展開成幾個具體的產業；再如數據增值前，可以增加咨詢加工服務，再往下是平臺業務，很多分散的應用，這恐怕不是運營商一家能夠做得到的，可通過合作做大產業。

　　建立新商業模式

　　運營商的商業模式與移動互聯網格格不入，運營商并沒有一個免費的基礎業務可供吸流增值。學習互聯網企業并非是盲目跟風，推出同質化業務惡性競爭，而是應學習其相對先進的商業模式。運營商需要建立適應移動互聯網的新商業模式，推出具備核心優勢的免費應用作為基礎業務，以此吸引大量流量，基于此開展增值業務，以實現轉化變現。但在短期內，運營商產生一種免費的能吸引大量用戶的入口應用很難，但在某些方面可以有所突破。

　　傳統電信業單純前向收費的商業模式在互聯網沖擊下日漸式微，可以轉向企業級客戶，充分利用現成資源和傳統優勢，對管道和數據中心進行分級管理、分類經營，為集團客戶提供專業、優質的云和管的服務，憑此進行后端收費。中移動成立了政企專業公司，這是一個不錯的嘗試。中電信的天翼空間也進行了轉型，將目標客戶鎖定在企業級客戶，為其提供定制企業App、測試、上線推廣、維護等服務，找準了市場空白和增長點。