曾經讀過吳軍博士寫的一本書，叫做《浪潮之巔》，書里具體表述了1990年-2010年這二十年間，美國硅谷的互聯網企業是如何與投行進行切磋與博弈的。此書開篇有一句話，我迄今記憶猶新：人這一輩子最幸福的一件事情，就是趕上一波浪潮，并在這波浪潮之中站上浪潮之巔。

　　根據工信部的數據顯示：截至2014年4月，我國移動互聯網用戶總數達8.48億。我們已經經歷了農業時代，工業時代，金融時代，和互聯網時代，我們無可厚非的認為，移動互聯網時代已經來了。

　　出租車行業。從2000年左右開始，出租車的行業主管部門--先是建設部，后是交通運輸部一直在大力推廣出租車電召平臺，但是時至今日，國內建立起統一電召平臺的城市也是屈指可數。交通運輸部于2013年下發的《交通運輸部關于改進提升交通運輸服務的若干指導意見》中還提到要“推進出租車汽車服務多樣化”，強調要“在地級以上城市推廣出租車信息服務管理系統，申請開通使用統一的出租汽車電召服務號碼，推廣智能手機打車軟件，建立多層次、差異化的運輸服務體系，滿足人民群眾個性化出行需要”。

　　有意思的是，政府推了10多年都沒有達成的事，企業只用了兩年時間就完成了，而且規模遠遠大于政府此前的規劃，它們做起了一張席卷全國的網絡---2012年9月，滴滴打車軟件上線，截至目前為止，他們已經在全國擁有了超過1.5億用戶。

　　更有意思的是，盡管電召平臺是各級政府部門力推的大事，但是對于這兩個打車軟件，幾乎鮮有地方政府支持，甚至還被不少地方禁止。為什么打車軟件會被禁止?盡管有很多人所說的安全問題，但在我看來，最為重要的原因是迅猛擴張的打車軟件已經正在突破現有出租車業的管制。而從2014年下半年開始的專車服務，更是動搖了整個出租車行業的生意。

　　而今天我的演講，主要是通過一些互聯網企業案例一起來探討幾個疑問：

　　“出租車行業到底如何面對互聯網加環境下的競爭?”

　　“出租車行業到底該怎么做才能立足于未來的商業環境?”

　　“出租車行業到底選用什么樣的方式與方法對顛覆者宣戰?”

　　在我看來，出租車行業作為公眾交通運輸環境中密不可分的一環，要想解放未來，要從政府及主管單位的引導做起。

　　一：政府及主管單位引導，加速傳統企業互聯網思維的轉型開放。

　　15年1月29日，交通運輸部新聞發言人徐成光回應專車和出租車之爭時表示，出租汽車改革“要敢于啃硬骨頭，敢于向積存多年的頑瘴痼疾開刀”。

　　1月26日，上海市委書記韓正在上海“解放思想深化改革，著力建設科技創新中心”專題會議上表示，政府要扶持有市場活力的事物，他指出，滴滴打車就是一種創新模式。它發展到今天，“不是政府計劃出來的，不是政府管出來的，也不是財政資金扶持出來的。”

　　6月1日，圍繞出租車行業，有兩件事情值得關注。一是由上海市交通委、四大出租汽車企業和“滴滴打車”三方共同參與的“上海出租汽車信息服務平臺”正式上線運營 ，二是在山東濟南，37家出租公司抵制打車軟件，出租車司機此前所裝軟件遭強制卸載。

　　這兩個地方發生的事情，方向正好相反。在上海，政府管理部門面對創新勢力，以小心翼翼擁抱的方式，來推進傳統利益主體與新闖入者之間的融合。而在濟南，傳統出租車企業還在用堵的方式抵制新事物，試圖減少自身的利益損失。

　　這些共性的特點和存在的問題，體現了市場配置資源“需求是上帝、資本是主宰、逐利是本能、規則是關鍵、合法是底線”的客觀規律，反映了城市綜合交通體系需求多元化、市場競爭促使供給細分化、互聯網改變消費刺激消費的客觀趨勢，暴露了現行法律法規以及行政監管存在著滯后、模糊、空白、僵化的客觀現實。因此我們要思考的是，在互聯網時代背景下市場的手解決了上帝和主宰的問題，網絡技術和商務模式自發解決或正在解決部分規則問題，而合法底線的問題則只能用政府的手來解決，而且合法又決定著規則并影響著需求、資本和各方利益，因此政府不出手是不行了，所以“問題導向、倒逼改革”將是交通運輸行業全面迎來與互聯網融合發展歷史階段的新常態。

　　隨著我國市場經濟發育日臻成熟，以及社會經濟形態漸近于后工業化階段的歷史特征，作為市場主體的企業其行業屬性的邊際越來越模糊，越是混合業態的企業越在市場中具有生存力和競爭力，“互聯網+”的本質就是打破傳統行業邊際的一種混合業態，所以傳統出租車、汽車租賃與移動互聯網打車、專車軟件平臺企業之間，既有滿足城市居民出行特殊需求的行業共性，也各自具有傳統業態與新興業態的鮮明區別，保持兩者之間既有融合又有競爭的關系，總體上來說對市場競爭和消費者受益是更為有利的，不要寄希望把兩種不同的業態硬捏在出租車一個行業的范疇中施以政策調整和監管，保持一類供給有多種業態競爭是最有活力的市場狀態。至于對私家車共享的拼車軟件平臺，個人認為尚不完全屬于交通運輸行業管理的問題，應由城市政府聽取公眾意見，協調多部門從社會綜合治理角度加以政策引導和組織探索實踐，交通運輸主管部門作為管理的參與者之一，要有所為有所不為。政府加速向互聯網思維的轉型，以改變舊觀念，從“責任人為第一考慮對象”向“受益人為第一考慮對象”發展，如此一來，才可以為傳統的出租車企業帶來廣闊的想象空間，政府及主管單位要理解創新，包容創新，共同創新。

　　二：改變思維，充分擁抱互聯網

　　2013年以來，人們對移動互聯網發展的關注與談論就像吃了炫邁口香糖，根本停不下來。淘寶顛覆著傳統商店，微信顛覆著傳統通信業，而大多數傳統企業卻對移動互聯網可能帶來哪些影響一片茫然。管理大師德魯克說過，我們要洞悉那些正在發生的、重要的但是看起來似乎微不足道的事件，這些事件可能正是未來會極大影響我們產業和企業經營的關鍵。換句話說，趨勢大于優勢，千萬別跟趨勢過不去，再怎么牛也牛不過趨勢，因為變化不大的環境下，格局決定趨勢;在變化劇烈的環境下，趨勢決定格局。所以，對于我們的傳統企業而言，是時候敞開心扉擁抱互聯網了。

　　經歷了30年的經濟高速增長之后，傳統企業遇到了前所未有的困難和挑戰，傳統的粗放式發展已經難以為繼，全球緊急格局的重塑、資源的束縛、成本的上升，使得升級和轉型成為中國企業的必經之路。正如習主席在APEC會議上說的：惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。

　　1、從國家經濟轉型層面來看，轉型是眾望所歸

　　當前，中國經濟步入經濟增速換擋期，結構調整陣痛期、前期政策消化期“三期疊加”階段，傳統的經濟增長模式和局部修整已經不適應發展的需要。中國經濟全面進入“新常態”，包括實體經濟互聯網轉化的“新常態”，個人工作方式、生活方式的互聯網化以及產業的互聯網化轉型升級。

　　由于互聯網加快了有效市場機制的形成，促進了競爭，最有效率的企業得以更快地勝出。所以互聯網能夠在生產力、創新和消費等各個方面為GDP增長提供新的動力。同時，互聯網讓信息更為透明，有助于優化投資決策，讓資本配置更為有效。它還可以推動勞動力技能提升、提高勞動生產率;通過降低成本，激發人們的消費潛力。

　　2、從消費主體的維度看，轉型迫在眉睫

　　以前，企業掌握信息優勢和主動權，消費者只能被動接收。隨著移動互聯網的發展，移動互聯技術讓消費者掌握了甚至比企業還要多的信息，因此，用戶擁有了更大的話語權和選擇權。SoLoMoMe消費群(社交，本地，移動，個性化消費)正在崛起，移動互聯網所開創的消費者主權時代正在引爆第三次零售革命，一夜之間賦予了渴望消費自由、消費平等、消費民主的消費者巨大的消費主權。在移動互聯網時代，消費者已經不滿足于獲得知情權，他們希望有更充分的表達權，希望自己的聲音、見解能夠被更多的人和企業關注、尊重。由于用戶的需求越來越個性化，對生產系統的柔性化提出來新的要求，傳統意義上的大規模生產已經無法滿足消費者的個性需求。所以，未來的商業價值增長點將取決于企業如何讓用戶來定制或賦予他們的產品和服務以個性化。

　　3、從科技發展的維度看，轉型勢在必行

　　隨著信息技術的快速發展，大數據、云計算、平臺經濟、移動互聯網等正在深刻改變著我們的生產生活方式，帶來資源整合、商業模式、創業模式的全方位變革。社交媒體、移動互聯網、物聯網、大數據、云計算、3D打印和第三次工業革命等七大力量交織在一起，彼此交匯和互相影響，正以我們想象不到的速度重塑未來全球商業文明。移動互聯網、大數據、云計算等高科技不斷發展，將帶來新一輪生產力迭代與社會關系重構，互聯網產業化和產業互聯網化將成為中國商業未來的兩大發展趨勢，大量傳統產業面臨互聯網化改造升級，企業與消費者之間的關系將被重塑，產品與組織社群化生存越來越明顯。中國平安集團CEO馬明哲認為平安未來最大的競爭對手不是傳統金融企業，而是現代科技企業。以移動互聯網、大數據、云計算等為代表的現代科技得到迅猛發展，正在逐步改良甚至完全重塑傳統金融的經營模式。

　　2014年網上流行的一個段子。自從有了打車軟件，出租車司機中聽廣播的人少了，幾乎都在接打車軟件訂單。想過廣播的上萬種死法，沒想到最后死在了這上面。原來廣播的競爭對手不是電視也不是網絡電臺，而是打車軟件!有一種死法叫做沒看到對手，讓后就死了。其實，對手也沒看到他，大家都很莫名其妙。雖然這段子有點夸張，但是有點道理。

　　傳統企業互聯網轉型是一場生死劫，轉型成功就可以重生，不轉或者轉型失敗可能就會萬劫不復。其實有時候轉型就像在地氈中逃生，從樓上跳下去能不能活不知道，但是可以肯定的是無法待在當前的位置。通過互聯網的思維和技術，企業不斷將經營，銷售，服務等呢榮從傳統的線下搬到線上，再從線上不斷輻射擴展到線下，帶動整個產業的互聯網化轉型，京東蘇寧帶動了電器銷售行業的互聯網轉型，樂視帶動了電視行業的互聯網轉型，小米帶動了手機行業的互聯網化轉型，董明珠是否可以帶動空調行業的互聯網轉型，我們可以拭目以待。

　　我聽說過一個段子，說董明珠見投資者，投資者問，你們格力手機好在哪里?董明珠回答：控制空調，投資者說沒有吸引力，董明珠說，我能控制我朋友的空調，投資者說有意思，這是社交平臺啊，不過不夠!董明珠說，我能控制一條街的空調!投資者說有意思，這就是物聯網加大數據加社交，董明忠開開心心的獲得了投資。

　　市場導向是絕對進行時，市場之手不由得以個人意志為轉移方向。傳統出租車企業若想真正改變現在的市場狀況，轉變抵制思維是第一，滴滴快的不是敵人，Uber 神州也未必是對手，他們的增長源于基于市場化運作的商業模型，傳統出租車 企業更應該是升級自己的產業思維，而非一味抵制。

　　那么我們現在來探討一下，出租車企業到底該如何升級自己的產業思維，如何面對互聯網加大環境下的產業發展。

　　三：從創造價值者向傳遞價值者轉型

　　讓傳統產業大佬們倍感焦慮的是，他們想要進入互聯網，卻始終找不到方向在哪里，那個傳說中的商業模式到底是什么，明明感覺危險在一步步逼近，卻看不清敵人是是誰，但又隨時可能冒出來一個顛覆者，打的自己毫無還手之力。任誰處在這樣的環境中都擺脫不了焦慮。我們且來說說滴滴打車。

　　我們來共同回歸本次演講的核心，出租車行業在互聯網環境下的升級轉型及改革。傳統的出租車通過購買出租車，通過出租車管理費的方式來收回成本，完成利潤，通過創造出租車及司機服務，為乘客提供出行的便利來實現價值。傳統的出租車企業作為明顯的價值創造者，需要完整的向價值的傳遞者進行轉型。如何完成由價值創造向價值傳遞的轉型呢?我認為基于三個基礎點：

　　1、管理型向服務型轉變

　　戰略管理學家邁克爾?波特指出，競爭戰略是指企業采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進入者的威脅、買主的討價還價能力、賣主的討價還價能力和競爭強度。

　　滴滴創業初期僅為十幾個人，兩年時間過去，滴滴打車的人員已經近千人，且仍以每月100人的規模高速擴張。滴滴打車從零起步，目前滴滴打車的日訂單已經突破582萬單，這一數字是Uber的每日20萬訂單的二十多倍。最新的數據顯示，滴滴打車目前已經覆蓋300個城市，，以北京為例，10萬名出租車司機有8萬多人安裝了滴滴打車的軟件，6.7萬輛出租車里近5.5萬輛安裝了滴滴打車的軟件，現在估值超過100億美元。滴滴在過去的兩年多時間里，其實是以一種非常規的高速度發展，它既反映出這家創業公司的強大的生命力，而更折射出一種創新方式在填補市場巨大需求的過程中所迸發的巨大能量。

　　在滴滴CEO程維看來，互聯網正不可避免的全面改變人們的“衣食住行”，在PC互聯網時代“衣食住”已經被互聯網融合、滲透和改變，唯有“行”還沒有與互聯網緊密結合，移動互聯網時代的到來，客觀上為“行”與互聯網的結合提供了土壤。而打車軟件的僅僅只是互聯網改變出行的一個開端。“我們要成為移動互聯網出行領域的淘寶。”滴滴COO柳青在接受采訪時這樣說道。這意味著滴滴不再是一家單純的打車應用企業，它的“野心”，是要成為一個移動互聯網出行的平臺。比如會跟“大姨媽”這個APP合作，女性用戶經期到了，被推薦到滴滴的平臺上，可以給她優惠。再比如，滴滴跟一家婦產醫院合作，可以給孕婦提供專車服務，讓她順利到達醫院做產檢。此外，滴滴也會跟“寶寶樹”合作，我們會給這些媽媽提供帶有嬰兒座椅和寶寶椅的專車。

　　我們的探討從打車軟件與出租車公司之間的博弈開始。出門乘坐出租車是大家再正常不過的一種=個消費行為。前段時間快的、滴滴大戰著實吸引全社會的眼球，但除了補貼大戰，這些打車APP與傳統的出租車公司最大的區別是什么?這才是真正值得思考的問題。

　　我認為主要是完成了在線，完成了緊貼客戶需求的終端。大家一打開APP，能夠看見自己的位置，還可以看見附件所有運營中的出租車的位置。用戶實時提出交易需求，任何一個司機感興趣都可以接單。

　　很明顯，滴滴并不創造價值，他只傳遞價值，不僅傳遞了司機的勞動力，出租車公司的車，也傳遞了租賃公司的閑置用車，并即將傳遞更多產品，內容，價值。據我所知，滴滴已經啟動了滴滴美食，滴滴游戲，并即將啟動滴滴公交。

　　我有一個夢想。未來的出租車公司應該化整為零，將現有的管理中心分拆成以數據管理為核心，以內容輸入為方法的運營機構，在城市的各個角落，隨時隨地的向每個司機及乘客提供他們所需的幫助，為司機及乘客輸入合適的產品及內容。

　　未來每一個出租車都是一個服務點，都可以通過一臺監控設備監控到一定區域內所有出租車的運營狀況，從而提升出租車司機到服務意識及運營安全。

　　未來的出租車公司應該建立完善的在線評分系統，為每一輛出租車安裝車載評分終端，由每位乘車對司機進行服務評分，監督司機的服務。分數低的司機將會受到停運或開除的處罰，而差異化的評分體系造就了出租車管理費用的多少，以服務為標準衡量司機收入。從而實現出租車公司的服務升級。

　　未來的出租車應該裝有在線識別系統，每一位社會成員都可以拍攝下出租車的違章行為，實施上傳。全民參與公共交通的健康運營。

　　未來出租車公司更像是現在的淘寶，每一個出租車都是運營平臺，都是產品平臺，都是內容平臺，都是分發平臺，都是媒介平臺。希望大家可以共同想象那樣業態。

　　2、出租車企業平臺化經營

　　平臺商業模式的精髓，在于打造一個完善的、成長潛能強大的“生態圈”。它擁有獨樹一幟的精密規范和機制系統，能有效激勵多方群體之間互動，達成平臺企業的愿景。縱觀全球許多重新定義產業架構的企業，我們往往就會發現它們成功的關鍵--建立起良好的“平臺生態圈”，連接兩個以上群體，彎曲、打碎了既有的產業鏈。

　　小米做了很多硬件產品，發售量也都不錯，但小米做這些東西背后的初衷和本原到底是什么?其實很清晰：用硬件搭建平臺。前段時間我們剛剛公布了 MIUI 用戶，大概五千萬左右。到明年年底，一個比較合適的預期是整個小米至少在手機上應該有 1 億臺發貨量，小米活躍的并存用戶至少應該是現在的 3 倍。如果保持這個活躍度，我們可以推演一下，小米活躍度占整個移動互聯網 20% 左右是合理預期。

　　MIUI 在小米設備上創建了生態圈，和所有創業企業關系最明顯、也最傳統的方式是應用商店。到昨天，小米應用商店總共達到 50 億次的分發量，再過一兩個月，也許每個月分發量可以到 10 億。

　　我們為什么能取得這么好的數據?一方面，小米手機活躍度比較高;另一方面，由于系統的緊密整合和我們更加關注用戶體驗，小米手機上的來自小米應用商店的分發大概能占到 80% 左右。這個數字可以看出當軟硬件和應用系統緊密結合時產生的力量是非常大的。

　　除了簡單的分發外，過去一年內我們已經逐步向所有開發者提出了各種各樣更多的服務，現在得到廣泛應用的有小米消息推送，現在小米推送影響到的用戶其實已經上億。其他還包括第三方帳戶登錄、支付類應用和云存儲。

　　除了剛剛這些非常傳統的方式，現在還有一種新的方式，在這些服務中，其實聚合了非常多不是那么高頻的服務，但又是生活中非常有用的服務，比如打車、充值、訂餐、叫外賣、搞張機票。如果說之前是通過推送軟件、通過發布軟件提供生態服務的話，在這里，更轉向了發布服務的能力--給你一個更自然的入口。

　　現在每個用戶在生活場景中需要做的事情是非常多的，手如果每個生活場景都裝一個 APP 的話，其實并不是太實際的一件事情。我們做的是使系統中有一個更好的入口，把這些服務整合起來。在整個過程中，開發者品牌和認知度得到進一步加強。當小米考慮生態圈時，不僅僅考慮我能提供很多分發能力，我們想的更多的是怎么樣能夠讓用戶更好的用到你的能力。

　　小米生態圈，其實是移動互聯網、智能硬件、電商平臺這么三個圈。現在其實每一個創業公司的產品都有互聯網部分，甚至有些有硬件部分，最后都需要非常好的平臺把服務推出去，把硬件設備賣出去，小米會把三方形成完整的生態圈：服務能夠分發，硬件能夠互通，所有增值能夠有賣點。

　　我們從小米的案例上是否可以發現，小米的生態系統就是一個標準的硬件加軟件=互聯網入口的模式。這與我們的出租車有著異曲同工之妙。

　　深圳市擁有出租車16800臺，每天載客在40-80人次左右，一年將近有3.6億人次乘坐出租車，這是一個多么可怕的數數字?!這相當于每年最少3.6億人次使用我們的硬件終端，我們需要思考的，無非是服務能夠分發，硬件能夠互通，所有增值能夠有賣點。

　　我有幾個夢想:

　　未來出租車可不可以和快遞組合在一起?如果我知道一輛車每天大概走的路線，可不可以請他花5分鐘拿個包裹過去?

　　未來出租車跟外賣能不能結合在一起?如果知道這些客人每天在哪幾個店下車，能不能把他們的生活服務需求，類似吃飯、買東西等接過來?

　　未來出租車、快遞、餐飲外賣、點座、采購等原來不搭界的事情，都放在一個平臺上連接起來的時候，你會發現，也許它們中間有很多的服務環節可以利用，有很多的增值服務可以交差銷售甚至重新組合，當越來越多的東西被平臺化后，就會產生很多的快速反應。

　　3、數據化管理與變現

　　數據化管理是指將業務工作通過完善的基礎統計報表體系、數據分析體系進行明確計量、科學分析、精準定性，以數據報表的形式進行記錄、查詢、匯報、公示及存儲的過程，是現代企業管理方法之一。數據化管理的目標在于為管理者提供真實有效的科學決策依據，宣導與時俱進的充分利用信息技術資源，促進企業管理可持續發展。

　　6月1日起，由上海交通委、上海市四大出租汽車企業和“滴滴打車”三方共同參與的“上海出租車信息服務平臺”正式上線運營。這是第三方打車軟件首次正式與官方合作，標志著地方交管部門和中國最大互聯網打車公司終于互開大門。此次合作，雙方從出租車業務合作起步，專車業務或將會緊隨其后。市交通委將管理部門所掌握的行業從業人員和車輛信息、出租汽車企業實時動態營運信息、“滴滴打車”的服務信息結合在同一平臺，實現資源共享信息互通。滴滴打車將利用自身技術優勢，會同平臺建設主體提升服務功能。

　　統一信息服務平臺的建立是企業由傳統管理向數據化管理邁進的重要標志之一，數據化管理是企業管理改進的關鍵。優秀的企業管理應該具備完善的運營數據分析體系。一切企業活動，最終都以數據做為參考， 達成一定的數據指標，循環改進，持續發展。數據化管理存在于企業的每個環節，出租車企業可以數據為參考對司機設立全新的KPI考核機制，完善的KPI考核機制能夠明確指出司機業務工作中存在的各類問題，以實事求是的方法并輔之于其他的管理手段，能夠有效地指導若干下屬開展工作，能夠根據問題的嚴重性與重要性進行有針對性地改善，促進團隊的整體進步。而且數據化管理是將業務工作中的基本狀況，通過翔實的數據直觀地展現，并通過適當地分析，明確經營基本狀況，發現司機工作中的不足之處，為管理者提供準確的決策依據，促進管理層進行有針對性地改進和有效地決策。數據化管理是一種全新的管理方法，其推廣和運用可以促進出租車企業的發展，增強企業競爭力。

　　曾創造了"啤酒與尿布"的經典商業案例的沃爾瑪是最早開始投資和部署大數據應用的傳統企業巨頭之一，通俗得講，大數據天然不是沃爾瑪，但沃爾瑪天然是大數據。

　　在大數據概念引爆流行產業界之前，沃爾瑪已經開始了網站數據庫整合遷移和Hadoop集群擴展工作，收購Kosmix，在此基礎上建立Walmart Labs，并在近年著手收購專注于數據挖掘或移動社交的初創公司如OneOps、Inkiru，Tasty Labs，OneRiot，進軍互聯網。

　　通過自身數據積累整合及并購研發，沃爾瑪已然擁有一個涵蓋消費者線下交易數據、沃爾瑪網絡商城電子數據與社交媒體應用數據為一體的實時更新積累的大數據庫，為沃爾瑪在做出決策前，將執行成本降到最低，并且創造新的消費機會。

　　可以虛擬一個場景來講沃爾瑪的數據操作：

　　Sam，是沃爾瑪的資深會員，其近五年來購買商品的品種、數量、型號、時間信息，支付方式信息，商品配送信息，會員卡信息，住址、聯系方式，甚至包括Sam在沃爾瑪的購物流程監控視頻、門禁數據等線下消費信息都已被沃爾瑪的信息系統詳細記錄。

　　當Sam近日再一次驅車來到最近的沃爾瑪大賣場時，剛進入停車場，Sam的手機或者iPad等移動終端的沃爾瑪App可能已經收到購物清單上百分之八十以上商品的推薦信息和電子優惠券信息，App上還按商場流程標注了每件商品的具體位置、型號信息，沃爾瑪測試中的“Scan and Go”的系統未來允許Sam用手機掃描商品，然后收銀臺手機掃描支付。而移動支付完成的瞬間，沃爾瑪已經在數據端開始更新Sam的相關消費信息，并開始預判Sam下一次購買比如牛奶和啤酒等商品的時間和數量，并提交數據給APP推薦業務。

　　另外，Sam很喜歡一款899美金威爾遜網球拍但沒有加入掃描清單，球拍旁邊的塑膠運動模特腦袋里邊的攝像頭記錄下了他的一舉一動，包括Sam的停留時間，拿起網球拍的次數及觀察端詳球拍的視角，甚至他是左手握拍還是右手握拍等等，而第二個月，Sam的手機推送信息中已經有了沃爾瑪推薦的性價比更高的一款Babolat輕碳球拍。

　　在Sam案例風光的背后，是沃爾瑪實驗室及相關團隊在維持其大數據工作。Walmart Labs著手整合了沃爾瑪旗下網站，將試點Hadoop數據節點正式集群擴展，把分散存放在Oracle、Neteeza、Greenplum等數據庫中資源統一存入Hadoop數據倉庫，并嘗試進行內部數據共享分析。通過開發大數據工具加載交易數據，體量相對較小但結構化程度較高的線下零售數據結合電子商務網站數據為前向購物選擇預測提供了基本支撐。

　　2000年網上商店作為應景產品上線，但ebay和亞馬遜讓沃爾瑪認識到電子商務的可怕，便在隨后幾年開始發力線上。Walmart Labs 推出的 The Social Genome 能夠讓沃爾瑪將消費者線下購物數據、網絡瀏覽點擊數據、社交網絡關系數據及消費者個人數據等組合成實時更新擴展且具有定向預測功能的強大數據庫，逐步解決線上環節與線下渠道數據匹配上的難點，并借助于消費者在社交網絡上展現的興趣，預測他們可能在Walmart下一個購買的產品。

　　通過對社交網絡進行深度的數據挖掘，實現網站主頁、商品搜索個性化，依據消費者的興趣來排列頁面上的結果。數據顯示，截止到13年1月31日，沃爾瑪全球互聯網銷售額增長30 %增幅十年來第一次超越亞馬遜。

　　正如前面所說，深圳市擁有出租車16800臺，每天載客在40-80人次左右，一年將近有3.6億人次乘坐出租車，以一個深圳市常住人口為標準，我們也可以收集到超過2000萬的個人數據，根據這些數據，是否可以想象出一個龐大的商業體系，更無可厚非的需要提到，我們出租車行業的每一個客戶，都會在出租車上停留20分鐘以上。我覺得，這個時候，我們應該敞開想象。

　　傳統的出租車是價值的創造者，但是創造者在當今社會中似乎并不能舉足輕重，正如東莞的生產工廠一樣，在全球經濟格局大變的前提下，很難實現廣泛認同及持續性利潤提升。傳統的出租車企業作為重資產公司，我個人認為只有從價值的創造者向價值的傳遞者進行轉型。因為時間關系，在此不多做敘述，有興趣的朋友非常歡迎私下里與我們共同探討。

　　今天我們主要是通過一系列的案例來剖析傳統企業在互聯網化進程中可以參考的方案，希望這三十分鐘能夠讓您初步認識互聯網，也希望能和在座的每一位成為朋友。我們作為傳統企業向互聯網加轉型的助力者，我想告訴大家：每一個互聯網從業者的歷史使命就是：使用互聯網的手段，倒逼每一個傳統行業走向變革與創新，走向共享與開放，讓生活變得更便捷與美好。歷史已經證明，時代是始終向前發展的。

　　最后，我想用佛教顯宗里的《楊枝凈水贊》，向在坐的每一位朋友，及每一位正在極力思考如何從傳統企業向互聯網行業發展的企業家，傳達我此刻的心情與祝福：楊枝凈水遍灑三千，性空八德利人天，福壽廣增延，滅罪消愆，火焰化紅蓮。